Du er glad for Facebook. Men det er der andre, der også er. Bl.a. personaleafdelingen i den virksomhed, hvor du har søgt et job.
Virksomheder anvender i stigende grad de sociale netværk (Facebook, LinkedIn, Plaxo, m.fl.) til at finde informationer om ansøgere. Og de røde lamper burde blinke for ansøgerne. Informationerne på f.eks. Facebook anvendes nemlig mere til negative konklusioner end til positive. Informationer/foto fra fester, der indeholder aspekter af alkohol, kærestebilleder mm virker ikke fremmende for karrieren. Således konkluderer en ny amerikansk undersøgelse.
Den er gennemført af SHRM, og hovedkonklusionerne er:
Sociale netværk bruges mere ved ansættelser end for to år siden.
Søgemaskiner anvendes af ca. 65 pct. i en eller anden udstrækning.
De negative informationer tæller mere end de positive.
Hvilke informationer virker positivt?
Aktivitet i frivillige organisationer.
Medlem af faglige eller professionelle organisationer.
Informationerne, der falder sammen med de værdier, som findes i virksomheden.
Man udtrykker sig positivt om tidligere ansættelser.
Sammenfald mellem oplysningerne i det sociale netværk og cv’et.
Hvilke informationer virker negativt?
Informationer eller fotos vedr. romantiske forhold.
Negative informationer eller direkte udtrykte holdninger til tidligere ansættelser.
Informationer, der inkluderer alkohol (for slet ikke at nævne illegale rusmidler).
Informationer, der er i modstrid med oplysningerne i cv’et.
Hvornår går man ind på de sociale netværk eller søgemaskiner? I langt de fleste tilfælde sker det inden det første interview. Det betyder også, at disse medier anvendes i den direkte udvælgelse, og sandsynligvis mere til at afvise end til at inkludere. Metoden bedømmes generelt til at være effektiv. Ikke mindst fordi den er hurtig og giver informationer, som ikke fremkommer via en almindelig ansøgning. Paradoksalt nok udtrykker de virksomheder, der ikke anvender disse metoder, at det skyldes, at metoden er for langsommelig og giver usikker information.
Der er ingen grund til at tro, at danske virksomheder agerer meget anderledes end de amerikanske. Hvis man derfor er på jobmarkedet (og hvem er ikke det?), kan det være en god idé at tænke sig godt om, inden man lægger informationer ud på f.eks. Facebook.
Kilde: Online Technologies and their Impact on Recruitment Strategies. SHRM 2008
Monday, November 17, 2008
Thursday, October 16, 2008
Lej en midlertidig chef – Interim ledelse
Lej en chef når usikkerheden vokser -At skabe sikkerhed ved ikke at binde sig for hårdt.
Der skrives FINANSKRISE og ØKONOMISK KRISE med rigtig store bogstaver for tiden, og der er stor usikkerhed om konsekvenserne. Derfor er det i virkeligheden selve usikkerheden, der er den gennemgående overskrift for mange danske virksomheder.
Når usikkerheden banker på, vil man gerne sikre sig ved ikke at binde for mange ressourcer. Man vil gerne bevare en stor handlefrihed. Det gælder også ved ansættelse af nye chefer. Man vil gerne undgå at ansætte den forkerte, for derefter at skulle igennem opsigelser, dyre gyldne håndtryk, forvirring blandt medarbejderne med de konsekvenser, det har og mange flere ubekvemme følger.
Derfor er det måske tid til at overveje at ansætte en midlertidig chef. Måske for at fastholde en drift, måske for at skabe forandring eller for at få gang i det helt kritiske projekt, som man blot ikke har haft tid til.
En fuldtidsansat, loyal chef, som hurtigt kan sætte sig ind i tingene, gennemføre et effektivt stykke ledelsesarbejde, og senere overlade det til en anden, eller måske selv fortsætte i en periode. Under alle omstændigheder uden de kostbare usikkerheder, som følger med en traditionel fast ansættelse.
Interim ledelse er måske løsningen i disse situationer. I samarbejdet, Cronos Interim Management, har vi mulighed for at skaffe en hurtig løsning på en pludselig opstået ledelsesudfordring. Du er mere end velkommen til at læse mere om os på www.cronos.dk, eller kontakte undertegnede direkte.
Der skrives FINANSKRISE og ØKONOMISK KRISE med rigtig store bogstaver for tiden, og der er stor usikkerhed om konsekvenserne. Derfor er det i virkeligheden selve usikkerheden, der er den gennemgående overskrift for mange danske virksomheder.
Når usikkerheden banker på, vil man gerne sikre sig ved ikke at binde for mange ressourcer. Man vil gerne bevare en stor handlefrihed. Det gælder også ved ansættelse af nye chefer. Man vil gerne undgå at ansætte den forkerte, for derefter at skulle igennem opsigelser, dyre gyldne håndtryk, forvirring blandt medarbejderne med de konsekvenser, det har og mange flere ubekvemme følger.
Derfor er det måske tid til at overveje at ansætte en midlertidig chef. Måske for at fastholde en drift, måske for at skabe forandring eller for at få gang i det helt kritiske projekt, som man blot ikke har haft tid til.
En fuldtidsansat, loyal chef, som hurtigt kan sætte sig ind i tingene, gennemføre et effektivt stykke ledelsesarbejde, og senere overlade det til en anden, eller måske selv fortsætte i en periode. Under alle omstændigheder uden de kostbare usikkerheder, som følger med en traditionel fast ansættelse.
Interim ledelse er måske løsningen i disse situationer. I samarbejdet, Cronos Interim Management, har vi mulighed for at skaffe en hurtig løsning på en pludselig opstået ledelsesudfordring. Du er mere end velkommen til at læse mere om os på www.cronos.dk, eller kontakte undertegnede direkte.
Tuesday, September 9, 2008
Webinar
En ny pædagogisk metode, som kan skubbe til det traditionelle kursus.
Af Claus Hellmann Hansen - også bragt i bladet Nyt on Efteruddannelse, 1. september 2008
En af de nye didaktiske metoder, som er dukket op via Internet, er webinaret. I sin enkle definition betyder det et seminar, der afholdes via Internet. Nogle gange kaldes det for et web seminar, en web konference eller et Internet møde. De mere ”hårde” e-learningfolk mener, at et webinar alene betyder en præsentation via Internet for en større gruppe, hvor den enkelte deltager har mulighed for at interagere med underviseren.
Det betyder, at et webinar er forskelligt fra webcast, som alene betyder en envejskommunikation, hvor deltageren kun kan se og/eller høre præsentationen. Deltagerne er så at sige fælles om skærmen, og det billede, som ses herpå.
Hvad kan webinaret bruges til?
Webinarer kan anvendes til flere forskellige ting: Man kan afholde konferencer internt i virksomheder eller med kunder. Man kan præsentere nye produkter eller serviceydelser, eller et webinar kan udgøre dele af eller hele undervisningsprogrammer i distanceundervisning.
I sin enkelhed har man brug for en PC, præsentationsmateriale og en telefon. Hertil kommer anvendelse af et specielt software, som kan forbinde underviserens og deltagerens PC’er og højtalere.
Forskelligt fra traditionelle seminarer
Men også på en række områder er webinarer forskellige fra traditionelle seminarer. Alle praktiske forhold omkring fortæring, siddekomfort, bordopstilling, akustik i lokalet forsvinder. Til gengæld må man arbejde med andre facetter, for at kunne fastholde disse virtuelle samlinger af elever.
Derfor kan det være nyttigt at anvende videoklip eller grafik. Video styrker også i forhold til ren audio. Man kan optage et webinar, så det kan anvendes senere f.eks. i form af podcasting. Man kan også indlægge afstemninger og opinionsundersøgelser for at aktivere deltagerne, eller underviseren kan stille direkte spørgsmål.
Forestiller man sig et webinar som et alternativ til deltagelse på et traditionelt seminar, så må man endvidere tænke ind i en række praktiske forhold.
Forløbet af et webinar
Deltagerne tilmelder sig et webinar, som vil foregå på et bestemt tidspunkt. Da der udbydes en lang række webinarer i USA, må man som europæer tænke ind i tidsforskellene på mellem seks og ni timer.
Udbyderne af webinarer må endvidere minde om webinarets afholdelse via f.eks. e-mails eller en miniudgave af præsentationen. Det har vist sig let at glemme eller nedprioritere et webinar. Hvis man afholder et interaktivt møde, må man også overveje antallet af deltagere, hvilket normalt vil ligge mellem 10 og 25 deltagere. Endelig kan det anbefales, at man for at fastholde deltagerens interesse, efter webinaret udsender materiale, som fastholder indtrykket.
Hvis man vil vide mere
Det er også vigtigt, specielt ved audio-webinarer, at underviseren taler tydeligt og forståeligt.
Hvis man vil lytte til en indlæg om de helt basale regler for afholdelse af et webinar, så gå til følgende webside: http://www.brainshark.com/brainshark/vu/view.asp?pi=675863777 . Hvis man jævnligt vil følge med i udviklingen indenfor området så kan man gå til: http://www.webinarwire.com/posts/2007/11/5/welcome-to-webinar-wire
Claus Hellmann Hansen
Af Claus Hellmann Hansen - også bragt i bladet Nyt on Efteruddannelse, 1. september 2008
En af de nye didaktiske metoder, som er dukket op via Internet, er webinaret. I sin enkle definition betyder det et seminar, der afholdes via Internet. Nogle gange kaldes det for et web seminar, en web konference eller et Internet møde. De mere ”hårde” e-learningfolk mener, at et webinar alene betyder en præsentation via Internet for en større gruppe, hvor den enkelte deltager har mulighed for at interagere med underviseren.
Det betyder, at et webinar er forskelligt fra webcast, som alene betyder en envejskommunikation, hvor deltageren kun kan se og/eller høre præsentationen. Deltagerne er så at sige fælles om skærmen, og det billede, som ses herpå.
Hvad kan webinaret bruges til?
Webinarer kan anvendes til flere forskellige ting: Man kan afholde konferencer internt i virksomheder eller med kunder. Man kan præsentere nye produkter eller serviceydelser, eller et webinar kan udgøre dele af eller hele undervisningsprogrammer i distanceundervisning.
I sin enkelhed har man brug for en PC, præsentationsmateriale og en telefon. Hertil kommer anvendelse af et specielt software, som kan forbinde underviserens og deltagerens PC’er og højtalere.
Forskelligt fra traditionelle seminarer
Men også på en række områder er webinarer forskellige fra traditionelle seminarer. Alle praktiske forhold omkring fortæring, siddekomfort, bordopstilling, akustik i lokalet forsvinder. Til gengæld må man arbejde med andre facetter, for at kunne fastholde disse virtuelle samlinger af elever.
Derfor kan det være nyttigt at anvende videoklip eller grafik. Video styrker også i forhold til ren audio. Man kan optage et webinar, så det kan anvendes senere f.eks. i form af podcasting. Man kan også indlægge afstemninger og opinionsundersøgelser for at aktivere deltagerne, eller underviseren kan stille direkte spørgsmål.
Forestiller man sig et webinar som et alternativ til deltagelse på et traditionelt seminar, så må man endvidere tænke ind i en række praktiske forhold.
Forløbet af et webinar
Deltagerne tilmelder sig et webinar, som vil foregå på et bestemt tidspunkt. Da der udbydes en lang række webinarer i USA, må man som europæer tænke ind i tidsforskellene på mellem seks og ni timer.
Udbyderne af webinarer må endvidere minde om webinarets afholdelse via f.eks. e-mails eller en miniudgave af præsentationen. Det har vist sig let at glemme eller nedprioritere et webinar. Hvis man afholder et interaktivt møde, må man også overveje antallet af deltagere, hvilket normalt vil ligge mellem 10 og 25 deltagere. Endelig kan det anbefales, at man for at fastholde deltagerens interesse, efter webinaret udsender materiale, som fastholder indtrykket.
Hvis man vil vide mere
Det er også vigtigt, specielt ved audio-webinarer, at underviseren taler tydeligt og forståeligt.
Hvis man vil lytte til en indlæg om de helt basale regler for afholdelse af et webinar, så gå til følgende webside: http://www.brainshark.com/brainshark/vu/view.asp?pi=675863777 . Hvis man jævnligt vil følge med i udviklingen indenfor området så kan man gå til: http://www.webinarwire.com/posts/2007/11/5/welcome-to-webinar-wire
Claus Hellmann Hansen
Tuesday, September 2, 2008
Roskilde har fået bank!
Det handler om forandring, der kan gøre lidt ondt.
Roskilde Bank har været en virksomhed drevet af stærke indre fælles værdier. Derfor er bankens deroute en følelsesmæssig sag for mange af de involverede parter. Medierne har været meget aktive omkring beskrivelser af de økonomiske konsekvenser – fair nok. Men når en institution, som man har regnet med, stolet på eller været afhængig af, kollapser, så er det i sandhed også en personlig og følelsesmæssig forandringssituation.
Alle bankens interessenter må se forandringer i øjnene. Kunderne, der mister en bank, som de har stolet fuldt ud på. Aktionærerne, der mister deres investerede penge. Medarbejderne, der på sigt mister deres arbejdsplads – i hvert fald den arbejdsplads, som de har været meget engagerede i. Ledelsen, der mister sin status. Foreninger, der mister en vigtig sponsor. Borgerne, der mister en af byens bærende institutioner. Alle må se forandringerne i øjnene – selv om det gør ondt.
Efter man har luftet sin arrighed over det skete, så kan lidt stille refleksion være på sin plads. Og selv om det gør ondt i sådanne situationer, så er der tre spørgsmål, man kan stille sig selv. De handler om fremtiden:
1. Hvad vil forandres?
2. Hvad vil blive anderledes?
3. Hvad vil man miste?
Jeg vil forsøge at bruge mig selv som case. Jeg har været kunde i, leverandør til og aktionær i Roskilde Bank. Desuden er jeg født og opvokset samt boet en stor del af min tid i Roskilde. Og det, som er sket nu, er ikke godt. Uanset hvilket kasket jeg vælger at tage på.
1. Det som vil forandres er for mig: Valg af en anden bank, en mistet kunde og et værdipapir, som jeg i disse tider ikke engang kan ramme ind og hænge op på væggen som minde om en tidligere glorværdig virksomhed.
2. Derfor bliver det anderledes for mig, at jeg nu skal etablere et forhold til en ny bankkontakt (”Rådgiver” er jeg stoppet med at kalde dem). Jeg skal ikke længere mødes med byens erhvervsliv ved de møder, som jeg i 23 år har arrangeret for bankens Erhvervsklub. Og som borger må jeg med bæven gå og vente på at se, hvad man nu skal stille op med alle bankens kontorbygninger i midtbyen. Og indse at den bank, som har været allestedsnærværende i Roskilde, ikke vil være det mere.
3. Hvad har jeg mistet? Jo, jeg har da også mistet værdien af aktierne. Ikke et millionbeløb. Men mere end en madbillet til den årlige generalforsamling. Jeg klager ikke, ingen tvang mig jo til at købe aktierne. Brandærgerligt. Men det er også ærgerligt, at jeg mister nogle gode samarbejdspartnere i banken. Jeg mister en positiv kontakt til det lokale erhvervsliv gennem erhvervsklubben. Jeg mister kontakten med en institution, som for mig ”altid har været der”. Jeg mister illusionen om, at i en verden af nye kædebutikker og franchise, er der stadig organisationer, der er her, når man fødes, og også når man engang ikke er her længere. Matador er død.
Da jeg for mange år opdagede den specielle medarbejderånd, der har eksisteret i banken, kaldte jeg det for en hjertebank i modsætning til en hovedbank. Lidt billigt spil på ord, men alligevel noget der karakteriserede forskellen på den lokale Roskilde Bank og de store nationale banker. Men selv i en hjertebank er der brug for et hoved, og det er faldet af nu.. Så nu er det blot et spørgsmål om, hvor længe bankens hjerte vil banke.
Hvis du er en af de måske over 100.000 personer, som har en relation til Roskilde Bank, hvad vil da ændres for dig? Hvad vil blive anderledes? Og hvad vil du miste? Ikke mindst de mange medarbejdere i banken kan stille sig disse tre spørgsmål; men også alle os andre, som har fået bank.
I virkeligheden handler ovennævnte om, hvordan man som individ kan komme igennem forandringer, der ikke umiddelbart behager én. Og det har i sit princip ikke noget med Roskilde Bank at gøre.
(Dette indlæg kan også læses på www.erhvervsbladet.dk)
Roskilde Bank har været en virksomhed drevet af stærke indre fælles værdier. Derfor er bankens deroute en følelsesmæssig sag for mange af de involverede parter. Medierne har været meget aktive omkring beskrivelser af de økonomiske konsekvenser – fair nok. Men når en institution, som man har regnet med, stolet på eller været afhængig af, kollapser, så er det i sandhed også en personlig og følelsesmæssig forandringssituation.
Alle bankens interessenter må se forandringer i øjnene. Kunderne, der mister en bank, som de har stolet fuldt ud på. Aktionærerne, der mister deres investerede penge. Medarbejderne, der på sigt mister deres arbejdsplads – i hvert fald den arbejdsplads, som de har været meget engagerede i. Ledelsen, der mister sin status. Foreninger, der mister en vigtig sponsor. Borgerne, der mister en af byens bærende institutioner. Alle må se forandringerne i øjnene – selv om det gør ondt.
Efter man har luftet sin arrighed over det skete, så kan lidt stille refleksion være på sin plads. Og selv om det gør ondt i sådanne situationer, så er der tre spørgsmål, man kan stille sig selv. De handler om fremtiden:
1. Hvad vil forandres?
2. Hvad vil blive anderledes?
3. Hvad vil man miste?
Jeg vil forsøge at bruge mig selv som case. Jeg har været kunde i, leverandør til og aktionær i Roskilde Bank. Desuden er jeg født og opvokset samt boet en stor del af min tid i Roskilde. Og det, som er sket nu, er ikke godt. Uanset hvilket kasket jeg vælger at tage på.
1. Det som vil forandres er for mig: Valg af en anden bank, en mistet kunde og et værdipapir, som jeg i disse tider ikke engang kan ramme ind og hænge op på væggen som minde om en tidligere glorværdig virksomhed.
2. Derfor bliver det anderledes for mig, at jeg nu skal etablere et forhold til en ny bankkontakt (”Rådgiver” er jeg stoppet med at kalde dem). Jeg skal ikke længere mødes med byens erhvervsliv ved de møder, som jeg i 23 år har arrangeret for bankens Erhvervsklub. Og som borger må jeg med bæven gå og vente på at se, hvad man nu skal stille op med alle bankens kontorbygninger i midtbyen. Og indse at den bank, som har været allestedsnærværende i Roskilde, ikke vil være det mere.
3. Hvad har jeg mistet? Jo, jeg har da også mistet værdien af aktierne. Ikke et millionbeløb. Men mere end en madbillet til den årlige generalforsamling. Jeg klager ikke, ingen tvang mig jo til at købe aktierne. Brandærgerligt. Men det er også ærgerligt, at jeg mister nogle gode samarbejdspartnere i banken. Jeg mister en positiv kontakt til det lokale erhvervsliv gennem erhvervsklubben. Jeg mister kontakten med en institution, som for mig ”altid har været der”. Jeg mister illusionen om, at i en verden af nye kædebutikker og franchise, er der stadig organisationer, der er her, når man fødes, og også når man engang ikke er her længere. Matador er død.
Da jeg for mange år opdagede den specielle medarbejderånd, der har eksisteret i banken, kaldte jeg det for en hjertebank i modsætning til en hovedbank. Lidt billigt spil på ord, men alligevel noget der karakteriserede forskellen på den lokale Roskilde Bank og de store nationale banker. Men selv i en hjertebank er der brug for et hoved, og det er faldet af nu.. Så nu er det blot et spørgsmål om, hvor længe bankens hjerte vil banke.
Hvis du er en af de måske over 100.000 personer, som har en relation til Roskilde Bank, hvad vil da ændres for dig? Hvad vil blive anderledes? Og hvad vil du miste? Ikke mindst de mange medarbejdere i banken kan stille sig disse tre spørgsmål; men også alle os andre, som har fået bank.
I virkeligheden handler ovennævnte om, hvordan man som individ kan komme igennem forandringer, der ikke umiddelbart behager én. Og det har i sit princip ikke noget med Roskilde Bank at gøre.
(Dette indlæg kan også læses på www.erhvervsbladet.dk)
Tuesday, June 10, 2008
Ledelse i øjenhøjde - Obama
Vi søger ofte efter gode eksempler på lederskab. Men fordi ledelse ofte foregår i ret intime situationer, får vi dem ikke frem i lyset.
Nu har Obama givet os en mulighed for at kigge indenfor, så vi kan observere den politiske organisation, som man har skabt, og den ledelse der foregår i denne. Linket nedenfor er ikke udtryk for en speciel politisk observans fra min side, men er indgangen til en ledelsesmæssig case, som vi måske kan lære noget af. På samme måde som Steven Jobs for mange år gav os adgang til at studere hans lederstil meget tæt på, da man udviklede den første Mac. Så gør Obama det nu.
Vi får her lejlighed til at observere en ledelsessituation renset for den polerede facon, som vi normalt ser ved politiske taler. Se for dig selv på http://youtube.com/watch?v=bnhmByYxEIo
Nu har Obama givet os en mulighed for at kigge indenfor, så vi kan observere den politiske organisation, som man har skabt, og den ledelse der foregår i denne. Linket nedenfor er ikke udtryk for en speciel politisk observans fra min side, men er indgangen til en ledelsesmæssig case, som vi måske kan lære noget af. På samme måde som Steven Jobs for mange år gav os adgang til at studere hans lederstil meget tæt på, da man udviklede den første Mac. Så gør Obama det nu.
Vi får her lejlighed til at observere en ledelsessituation renset for den polerede facon, som vi normalt ser ved politiske taler. Se for dig selv på http://youtube.com/watch?v=bnhmByYxEIo
Monday, June 2, 2008
Nyt kursus til overset nøglemedarbejder
Der er røre i stillingsbetegnelser når f.eks. den traditionelle sekretær nu er blevet en nøglefigur i mange virksomheder. Fra denne position, hvor man ofte har et stort overblik over den mindre virksomhed eller den afdeling, som man er tilknyttet, kan man planlægge, koordinere, kommunikere og indsamle informationer, som det ikke er beskåret lederne at få opsnuset. Måske kaldes denne person stadig ”sekretær”, men koordinator, planlægger, nøgleperson, ”central praktisk gris” eller avanceret blæksprutte kunne også være betegnelser.
Men uanset betegnelsen, så findes der ikke, indtil nu, uddannelser, der tager højde for disse ændrede forhold. Dette meget relevante behov er blevet observeret at firmaet Nyt Potentiale, som til efteråret tilbyder et helt nyt program for denne målgruppe. Og ikke nok med det, man vil samtidig anvende en didaktik, der passer til denne målgruppe. Læring må foregå tæt på jobbet, i mindre bidder, gerne i faster rammer og så alligevel også med et vist socialt indhold. Vi kan kalde det en moderne form for distance- eller fjernundervisning eller måske blended læring.
For en deltager, der ikke har tid til at være væk fra virksomheden, hvor man gerne vil skære ned på transportomkostninger, og hvor deltagerne ikke har noget imod at anvende sin fritid på udvikling, så har den valgte metodik stor relevans. Men også fordi denne medarbejdergruppe ikke har haft den letteste adgang til uddannelseskronerne er det vigtigt, at man her har sammensat et program, som på trods af, at det løber over ½ år, ikke kommer til at blive specielt omkostningskrævende.
Kurset er bygget op omkring anvendelse af emnehæfter i ”hårdt kopi”, kursusdage, personlig coaching, studiegrupper, informationsportal, opstartsmøde mm.
Kurset kaldes ”Din vej til personlig succes” og Karin Krogh fra Nyt Potentiale udtaler, at ” Vores udviklingsforløb er bygget op omkring praktiske værktøjer, som kan bruges med det samme i hverdagen. Forløbet starter med at fokusere på udvikling af dig og dine personlige kompetencer, såsom energistyring, kommunikation og konflikthåndtering. Herefter bevæger det sig over i nogle af de kompetencer, man har brug for på jobbet, såsom projektarbejde, skriftlig kommunikation og kreativitet. Og den sidste del af forløbet vender blikket mod dine kolleger og ledere, og man lærer om, hvordan samarbejdet kan blive endnu bedre, ved at få indsigt i hverdagens psykologi, ledelse og samarbejde. Det hele bliver krydret med humor, personlig coaching og tilknytning til en mindre studiegruppe af meddeltagere”.
Materialer og program er udarbejdet af en række specialister indenfor bl.a. områderne: Kommunikation, konfliktløsning, psykologi, ledelse og samarbejde, projektarbejde, coaching og kreativitet.
Men uanset betegnelsen, så findes der ikke, indtil nu, uddannelser, der tager højde for disse ændrede forhold. Dette meget relevante behov er blevet observeret at firmaet Nyt Potentiale, som til efteråret tilbyder et helt nyt program for denne målgruppe. Og ikke nok med det, man vil samtidig anvende en didaktik, der passer til denne målgruppe. Læring må foregå tæt på jobbet, i mindre bidder, gerne i faster rammer og så alligevel også med et vist socialt indhold. Vi kan kalde det en moderne form for distance- eller fjernundervisning eller måske blended læring.
For en deltager, der ikke har tid til at være væk fra virksomheden, hvor man gerne vil skære ned på transportomkostninger, og hvor deltagerne ikke har noget imod at anvende sin fritid på udvikling, så har den valgte metodik stor relevans. Men også fordi denne medarbejdergruppe ikke har haft den letteste adgang til uddannelseskronerne er det vigtigt, at man her har sammensat et program, som på trods af, at det løber over ½ år, ikke kommer til at blive specielt omkostningskrævende.
Kurset er bygget op omkring anvendelse af emnehæfter i ”hårdt kopi”, kursusdage, personlig coaching, studiegrupper, informationsportal, opstartsmøde mm.
Kurset kaldes ”Din vej til personlig succes” og Karin Krogh fra Nyt Potentiale udtaler, at ” Vores udviklingsforløb er bygget op omkring praktiske værktøjer, som kan bruges med det samme i hverdagen. Forløbet starter med at fokusere på udvikling af dig og dine personlige kompetencer, såsom energistyring, kommunikation og konflikthåndtering. Herefter bevæger det sig over i nogle af de kompetencer, man har brug for på jobbet, såsom projektarbejde, skriftlig kommunikation og kreativitet. Og den sidste del af forløbet vender blikket mod dine kolleger og ledere, og man lærer om, hvordan samarbejdet kan blive endnu bedre, ved at få indsigt i hverdagens psykologi, ledelse og samarbejde. Det hele bliver krydret med humor, personlig coaching og tilknytning til en mindre studiegruppe af meddeltagere”.
Materialer og program er udarbejdet af en række specialister indenfor bl.a. områderne: Kommunikation, konfliktløsning, psykologi, ledelse og samarbejde, projektarbejde, coaching og kreativitet.
Tuesday, April 15, 2008
Er du på fyringsrampen?
Har du læst dine omgivelser godt nok? Er du uden at vide det blevet sat ud på affyringsrampen og er nedtællingen begyndt? Se symptomerne her (eller lyt til dem fra P3 - HER):
1. Du har lavet en ordentlig stor bommert f.eks. på en opgave, som andre har klaret elegant tidligere, har du direkte mistet penge. Du ved godt at det var dumt, men de ved de andre også. Du har måske oven i købet fået en advarsel.
2. Jungletrommerne når ikke til dig, og du får ikke de informationer, som du tidligere fik. Du er den sidste til at høre nyhederne, og derfor kommer du til at stille fjollede spørgsmål, som alle andre allerede har svaret på.
3. Kollegerne undgår dig, specielt de små og uformelle småsnakke er stoppet. Kollegerne vender ryggen til dig, og de undgår øjenkontakt med dig. I kantinen kommer du til at sidde alene, og når du går hjem, har du bemærket, at du ikke siger farvel til nogen. Når du forsøger at nærme dig andre, kan du mærke, at man vælger at ændre samtaleemnet.
4. Dine medarbejderudviklingssamtaler har manglet substans. Ingen ros, men heller ikke rigtig det modsatte. Ingen ressourcer til kurser eller konferencer. Lønstigninger har der ikke været noget af, eller endnu værre, du er gået ned i løn. Samtalerne har mest været tom snak.
5. Virksomheden har været ude for fusioner, organisationsændringer eller effektivitetsprojekter, som har gjort en række funktioner overflødige, eller der er sket indskrænkninger. Andre er også bange for at miste deres stillinger, og stemningen er præget af usikkerhed.
6. Du har fået overdraget en række umulige opgaver, som næsten på forhånd er dømt til fiasko. Andre har prøvet før – uden succes. Det kan være de dårlige produkter eller de ikke indbringende markeder. Nu begynder du at fornemme, at man søger efter en klokkeklar årsag til at få dig ud.
7. Alle andre får spændende opgaver, men du fratages alt som har karakter af udvikling. Du keder dig, medens ansvaret forsvinder mellem hænderne på dig. Selv de nye og uprøvede kræfter i virksomheden får tildelt opgaver, der er mere spændende end dine. De andre får rejserne og du bliver hjemme.
8. Ved møder får du sjældent ordet, og når du har det, er det tydeligt at chefen ikke lytter til dig. Andre afbryder dig, og det får de lov til. Hvis du ikke har deltaget på møderne, er der ingen der har bemærket det efterfølgende.
9. Din fysiske arbejdsplads er flyttet til et kælderlokale eller andet fjerntliggende kontor. Du sidder måske alene og har ringe kontakt med kolleger.
Hvis du mener, at 2 til 3 af de nævnte situationer passer på dig, så er det nok på tide at søge andre græsgange.
1. Du har lavet en ordentlig stor bommert f.eks. på en opgave, som andre har klaret elegant tidligere, har du direkte mistet penge. Du ved godt at det var dumt, men de ved de andre også. Du har måske oven i købet fået en advarsel.
2. Jungletrommerne når ikke til dig, og du får ikke de informationer, som du tidligere fik. Du er den sidste til at høre nyhederne, og derfor kommer du til at stille fjollede spørgsmål, som alle andre allerede har svaret på.
3. Kollegerne undgår dig, specielt de små og uformelle småsnakke er stoppet. Kollegerne vender ryggen til dig, og de undgår øjenkontakt med dig. I kantinen kommer du til at sidde alene, og når du går hjem, har du bemærket, at du ikke siger farvel til nogen. Når du forsøger at nærme dig andre, kan du mærke, at man vælger at ændre samtaleemnet.
4. Dine medarbejderudviklingssamtaler har manglet substans. Ingen ros, men heller ikke rigtig det modsatte. Ingen ressourcer til kurser eller konferencer. Lønstigninger har der ikke været noget af, eller endnu værre, du er gået ned i løn. Samtalerne har mest været tom snak.
5. Virksomheden har været ude for fusioner, organisationsændringer eller effektivitetsprojekter, som har gjort en række funktioner overflødige, eller der er sket indskrænkninger. Andre er også bange for at miste deres stillinger, og stemningen er præget af usikkerhed.
6. Du har fået overdraget en række umulige opgaver, som næsten på forhånd er dømt til fiasko. Andre har prøvet før – uden succes. Det kan være de dårlige produkter eller de ikke indbringende markeder. Nu begynder du at fornemme, at man søger efter en klokkeklar årsag til at få dig ud.
7. Alle andre får spændende opgaver, men du fratages alt som har karakter af udvikling. Du keder dig, medens ansvaret forsvinder mellem hænderne på dig. Selv de nye og uprøvede kræfter i virksomheden får tildelt opgaver, der er mere spændende end dine. De andre får rejserne og du bliver hjemme.
8. Ved møder får du sjældent ordet, og når du har det, er det tydeligt at chefen ikke lytter til dig. Andre afbryder dig, og det får de lov til. Hvis du ikke har deltaget på møderne, er der ingen der har bemærket det efterfølgende.
9. Din fysiske arbejdsplads er flyttet til et kælderlokale eller andet fjerntliggende kontor. Du sidder måske alene og har ringe kontakt med kolleger.
Hvis du mener, at 2 til 3 af de nævnte situationer passer på dig, så er det nok på tide at søge andre græsgange.
Monday, April 7, 2008
10 gode råd - hvis du vil fyres!
Disse ti råd blev lagt på min blog på Ehvervsbladet d.1. april, og var naturligvis skrevet med et smil på læben. Reaktionerne var mange, også nogle der tog rådene gravalvorligt. Se for dig selv her:
Du kan lære at skrive den rigtige ansøgning og at lægge karriereplaner, men hvad med at lære at blive fyret? Altså at give chefen de helt rigtige argumenter for at slippe af med dig.
1. Sørg for at du gør kunder rigtig vrede. Lad være med at svare på deres spørgsmål. Tal hen over hovedet på kunden med en af dine kolleger. Forsøg at få kunderne til at føle sig som idioter og tal nedladende til dem. Lad være med at svare din telefon eller at holde de løfter du har givet til dem.
2. Kom for sent på arbejde og gå tidligt – uden tilladelse. Du kan kombinere det med at gøre dine indkøb i løbet af arbejdstiden, måske spædet op med et cafébesøg.
3. Kaffe. Du skal sørge for at du rigtig mange gange går til kaffemaskinen, og helst når der er andre kolleger der, så I kan nå at tale om den sidste eller den kommende weekend. Når du har fået kaffen med til din arbejdsplads, så sørg for at der også er noget spiseligt til dig. Når du er færdig med at spise, så sørg for at have tyggegummi klar, specielt hvis du har kundekontakt.
4. Frokost. Sørg for at du tager rigelig tid til frokost, så du kan nå at snakke med de kolleger der kommer til kantinen først og også dem, der går senest. Hvis du har mulighed for at gå i byen til frokost, så sørg for at spisestedet ikke ligger for tæt på arbejdspladsen. Drik gerne alkohol til frokosten. Det får dig til at slappe godt af til eftermiddagen. Ryg en smøg på toilettet.
5. Telefon og e-mail. Sørg for at du får gennemført dine private samtaler, mens du er på arbejdet. Og sørg for at der bliver snakket ”igennem”. Det samme gælder dine e-mail til venner og familie. Ligeledes bør du bestille biografbilletter, feriebestillinger o.l mens du kan benytte firmaets hurtige PC.
6. Lad være med at hjælpe dine kolleger. Sørg for at du holder dig udelukkende til dine egne opgaver, så når kollegerne har tidsproblemer, så sørg for at du ikke bliver involveret. Du kan f.eks. gå på toilettet og læse avisen.
7. Sørg for at du altid har energi til din fritid. Gå ud med vennerne, også i løbet af arbejdsugen. Så hvis du er lidt træt dagen efter, så find et gemmested på arbejdspladsen, hvor du kan tage en lur. Der er sikkert et lagerlokale, et tomt kontor eller et toilet, hvor du kan få en lille en på øjet.
8. Lad være med at lytte til din chef. Chefer har naturligvis ikke altid ret, så vær sikker på at du tager nogle heftige diskussioner med ham/hende, hvor du både aggressivt og højttalende sørger for, at dine meninger bliver hørt. Tal gerne dårligt om chefen bag dennes ryg, og hvis der delegeres en opgave til dig, så tag det blot roligt, og læg den evt. til side et godt stykke tid, eller lad som om chefen aldrig har omtalt det for dig.
9. Værdier. Lad være med at leve op til dit virksomheds værdier. De er sikkert kun lavet for ledelsens skyld på et seminar på et dyrt konferencested. Du kan evt. eksperimentere med at gøre det modsatte, for der vil nok ikke ske noget ved det.
10. Golf. Sørg for at få spillet noget golf i løbet af arbejdsugen. Så er det lettere at komme til på golfbanen, og du kan jo blot melde dig syg. For en sikkerheds skyld så hold dig syg i et par dage, så det virker mere troværdigt. Pas på ikke at blive for solbrændt ude på banen.Held og lykke med at finde et nyt job!
Du kan lære at skrive den rigtige ansøgning og at lægge karriereplaner, men hvad med at lære at blive fyret? Altså at give chefen de helt rigtige argumenter for at slippe af med dig.
1. Sørg for at du gør kunder rigtig vrede. Lad være med at svare på deres spørgsmål. Tal hen over hovedet på kunden med en af dine kolleger. Forsøg at få kunderne til at føle sig som idioter og tal nedladende til dem. Lad være med at svare din telefon eller at holde de løfter du har givet til dem.
2. Kom for sent på arbejde og gå tidligt – uden tilladelse. Du kan kombinere det med at gøre dine indkøb i løbet af arbejdstiden, måske spædet op med et cafébesøg.
3. Kaffe. Du skal sørge for at du rigtig mange gange går til kaffemaskinen, og helst når der er andre kolleger der, så I kan nå at tale om den sidste eller den kommende weekend. Når du har fået kaffen med til din arbejdsplads, så sørg for at der også er noget spiseligt til dig. Når du er færdig med at spise, så sørg for at have tyggegummi klar, specielt hvis du har kundekontakt.
4. Frokost. Sørg for at du tager rigelig tid til frokost, så du kan nå at snakke med de kolleger der kommer til kantinen først og også dem, der går senest. Hvis du har mulighed for at gå i byen til frokost, så sørg for at spisestedet ikke ligger for tæt på arbejdspladsen. Drik gerne alkohol til frokosten. Det får dig til at slappe godt af til eftermiddagen. Ryg en smøg på toilettet.
5. Telefon og e-mail. Sørg for at du får gennemført dine private samtaler, mens du er på arbejdet. Og sørg for at der bliver snakket ”igennem”. Det samme gælder dine e-mail til venner og familie. Ligeledes bør du bestille biografbilletter, feriebestillinger o.l mens du kan benytte firmaets hurtige PC.
6. Lad være med at hjælpe dine kolleger. Sørg for at du holder dig udelukkende til dine egne opgaver, så når kollegerne har tidsproblemer, så sørg for at du ikke bliver involveret. Du kan f.eks. gå på toilettet og læse avisen.
7. Sørg for at du altid har energi til din fritid. Gå ud med vennerne, også i løbet af arbejdsugen. Så hvis du er lidt træt dagen efter, så find et gemmested på arbejdspladsen, hvor du kan tage en lur. Der er sikkert et lagerlokale, et tomt kontor eller et toilet, hvor du kan få en lille en på øjet.
8. Lad være med at lytte til din chef. Chefer har naturligvis ikke altid ret, så vær sikker på at du tager nogle heftige diskussioner med ham/hende, hvor du både aggressivt og højttalende sørger for, at dine meninger bliver hørt. Tal gerne dårligt om chefen bag dennes ryg, og hvis der delegeres en opgave til dig, så tag det blot roligt, og læg den evt. til side et godt stykke tid, eller lad som om chefen aldrig har omtalt det for dig.
9. Værdier. Lad være med at leve op til dit virksomheds værdier. De er sikkert kun lavet for ledelsens skyld på et seminar på et dyrt konferencested. Du kan evt. eksperimentere med at gøre det modsatte, for der vil nok ikke ske noget ved det.
10. Golf. Sørg for at få spillet noget golf i løbet af arbejdsugen. Så er det lettere at komme til på golfbanen, og du kan jo blot melde dig syg. For en sikkerheds skyld så hold dig syg i et par dage, så det virker mere troværdigt. Pas på ikke at blive for solbrændt ude på banen.Held og lykke med at finde et nyt job!
Thursday, March 6, 2008
10 tegn på at arbejdspladsen ikke fungerer helt, som den skal
En hurtig liste over problemer, der viser at en forstærket HR indsats er påkrævet:
1. Man må ikke gøre noget uden først at få chefens tilladelse.
Emne: Manglende delegering
2. Der er usikkerhed om hvem der egentlig er chefen.
Emne: Manglende organisatorisk struktur
3. Alt for få bidrager ved møder, fordi man har travlt med mange andre ting.
Emne: Ineffektiv mødekultur
4. Mange er i tvivl om hvilke mål, der skal nås, og belønninger findes ikke.
Emne: Ingen sammenhæng mellem firmaets mål og de enkeltes indsatser og belønning
5. Ansættelser af nye kolleger sker ud fra tilfældige eller helt personlige kriterier.
Emne: Rekruttering og udvælgelse.
6. For få ved hvad der foregår på firmaets store linier.
Emne: Kommunikation fra topledelsen
7. Der udtrykkes negative følelser, man skændes, der grædes og chefen råber.
Emne: Ledelse og arbejdsklima.
8. Man gør sit eget arbejde, men tager ikke tager hensyn til helheden.
Emne: Siloer med vandtætte vægge.
9. For mange besidder ikke den fornødne kompetence, og der gøres ikke noget ved det.
Emne: 1.Uddannelse 2. Afskedigelser eller forflyttelser. 3 Rekruttering.
10. Det er vigtigere at lægge mange timer i sit job, end at man rent faktisk præsterer noget.
Emne: Manglende fokus på ”deliverables” fordi det, der ”gøres”, vægtes højere.
Listen over symptomer eller problemer, der viser at noget er galt, og at en stærkere HR indsats er påkrævet, er naturligvis uendelig. Men se om du kan sætte checkmærker ved de ovennævnte.
CHH
1. Man må ikke gøre noget uden først at få chefens tilladelse.
Emne: Manglende delegering
2. Der er usikkerhed om hvem der egentlig er chefen.
Emne: Manglende organisatorisk struktur
3. Alt for få bidrager ved møder, fordi man har travlt med mange andre ting.
Emne: Ineffektiv mødekultur
4. Mange er i tvivl om hvilke mål, der skal nås, og belønninger findes ikke.
Emne: Ingen sammenhæng mellem firmaets mål og de enkeltes indsatser og belønning
5. Ansættelser af nye kolleger sker ud fra tilfældige eller helt personlige kriterier.
Emne: Rekruttering og udvælgelse.
6. For få ved hvad der foregår på firmaets store linier.
Emne: Kommunikation fra topledelsen
7. Der udtrykkes negative følelser, man skændes, der grædes og chefen råber.
Emne: Ledelse og arbejdsklima.
8. Man gør sit eget arbejde, men tager ikke tager hensyn til helheden.
Emne: Siloer med vandtætte vægge.
9. For mange besidder ikke den fornødne kompetence, og der gøres ikke noget ved det.
Emne: 1.Uddannelse 2. Afskedigelser eller forflyttelser. 3 Rekruttering.
10. Det er vigtigere at lægge mange timer i sit job, end at man rent faktisk præsterer noget.
Emne: Manglende fokus på ”deliverables” fordi det, der ”gøres”, vægtes højere.
Listen over symptomer eller problemer, der viser at noget er galt, og at en stærkere HR indsats er påkrævet, er naturligvis uendelig. Men se om du kan sætte checkmærker ved de ovennævnte.
CHH
Wednesday, January 9, 2008
Kritik af og debat om MBA-uddannelser
En dugfrisk bog af professor Professor Rakesh Khurana tager MBA uddannelserne op til kritisk overvejelse. Er det overhovedet rimeligt at kalde disse uddannelser for akademiske, spørger han bl.a., eller er det blot en adgangsbillet til højtlønnede stillinger.
Kritik skal også komme indefra. Derfor er det passende, at når man skal kritisere den gamle og indtil nu hæderkronede MBA-uddannelse på Harvard Business School (HBS), så kommer det fra en af skolens egne. Khurana har skrevet bogen: ”From Higher Aims to Hired Hands”, og den har i den seneste tid dannet grundlaget for en kritisk debat om ikke blot MBA på HBS, men MBA uddannelser i almindelighed.
Oprindelig mission er forsvundet
Berømte businessskoler, herunder Harvard, har mistet fokus på deres oprindelige mission, at producere ledere med et bredt udsyn, som kan hjælpe med at få økonomien til at forløbe bedre. I stedet er MBA-uddannelserne sunket ned til at blive et væddeløb, som trækker de studerende ind i højtgagerede stillinger. Specielt i finansverdenen og konsulentbranchen. Hensynet til kandidaternes bredere rolle i samfundet er forsvundet som dug for solen. Som det blev beskrevet i Wall Street Journal, så er den langsigtede tænkning på MBA-studierne blevet overhalet af en næsten grotesk mani med fokus på maksimering af aktionærernes kortsigtede gevinster.
Derfor er en uddannelse som MBA på ingen måder at sidestille med de professionelle uddannelser som tilbydes kommende læger og jurister. Arbejder businessskolerne overhovedet hen imod opfyldelse af en samfundsmæssig og akademisk mission? Spørger forfatteren. ”Et MBA-diplom har kun to funktioner”, skriver han: Det er et signal til arbejdsgiverne om, at kandidaten er produktiv og det giver mulighed for at bevæge sig i et netværk af kontakter, der minder meget om en drengeklub eller en ”country club””. Det er i stedet en adgangsbillet til tjene en masse penge til sig selv.
Begyndelsen var god, men…
Khurana analyserer MBA uddannelsers udvikling igennem det forrige århundrede. De første uddannelser blev skabt på baggrund af den industrielle og bureaukratiske udvikling. Netop derfor er det nu på tide at få defineret en ny uddannelse, der svarer til de krav, der stilles til virksomhederne i den verden, som vi nu og i fremtiden befinder os i.
Det begyndte ellers så godt i starten af forrige århundrede, men finanskrisen i 30’erne og 2. verdenskrig slog hele forløbet ud af kurs. De skoler der dukkede frem af krigens ruiner var meget anderledes: kvantitative metoder fra en militær baggrund og ledelse som en generel færdighed. Senere i 80’erne opstod væddeløbet om popularitet blandt MBA-uddannelserne i form af hvilke skoler, der af medierne, som f.eks. Business Week, blev bedømt til at være de bedste. I lighed med popmusik blev der etableret adskillige hit-lister for B-skoler.
Derfor mener Khurana, og åbenbart, når man følger debatten, mange med ham, at det er på tide at omdefinere MBA-uddannelserne ud fra moralske og intellektuelle synspunkter. På samme måde som man indenfor jura og medicin kræver certificeringer og recertificeringer af kandidaternes viden med krav om livslang uddannelse, kunne disse elementer også indføres for MBA-kandidaterne, mener Kuurana.
I dag bruges begreber som open-source, network, nye samarbejdsformer. Disse med andre af de nye forudsætninger må bygges ind i uddannelserne. Målet må være at opbygge uddannelser, der styrker det professionelle element og ikke blot være skoler der giver adgangsbillet til jobmarkedet.
(Dette indlæg vil om kort tid også findes i bladet ”Nyt om Efteruddannelse”.)
Kritik skal også komme indefra. Derfor er det passende, at når man skal kritisere den gamle og indtil nu hæderkronede MBA-uddannelse på Harvard Business School (HBS), så kommer det fra en af skolens egne. Khurana har skrevet bogen: ”From Higher Aims to Hired Hands”, og den har i den seneste tid dannet grundlaget for en kritisk debat om ikke blot MBA på HBS, men MBA uddannelser i almindelighed.
Oprindelig mission er forsvundet
Berømte businessskoler, herunder Harvard, har mistet fokus på deres oprindelige mission, at producere ledere med et bredt udsyn, som kan hjælpe med at få økonomien til at forløbe bedre. I stedet er MBA-uddannelserne sunket ned til at blive et væddeløb, som trækker de studerende ind i højtgagerede stillinger. Specielt i finansverdenen og konsulentbranchen. Hensynet til kandidaternes bredere rolle i samfundet er forsvundet som dug for solen. Som det blev beskrevet i Wall Street Journal, så er den langsigtede tænkning på MBA-studierne blevet overhalet af en næsten grotesk mani med fokus på maksimering af aktionærernes kortsigtede gevinster.
Derfor er en uddannelse som MBA på ingen måder at sidestille med de professionelle uddannelser som tilbydes kommende læger og jurister. Arbejder businessskolerne overhovedet hen imod opfyldelse af en samfundsmæssig og akademisk mission? Spørger forfatteren. ”Et MBA-diplom har kun to funktioner”, skriver han: Det er et signal til arbejdsgiverne om, at kandidaten er produktiv og det giver mulighed for at bevæge sig i et netværk af kontakter, der minder meget om en drengeklub eller en ”country club””. Det er i stedet en adgangsbillet til tjene en masse penge til sig selv.
Begyndelsen var god, men…
Khurana analyserer MBA uddannelsers udvikling igennem det forrige århundrede. De første uddannelser blev skabt på baggrund af den industrielle og bureaukratiske udvikling. Netop derfor er det nu på tide at få defineret en ny uddannelse, der svarer til de krav, der stilles til virksomhederne i den verden, som vi nu og i fremtiden befinder os i.
Det begyndte ellers så godt i starten af forrige århundrede, men finanskrisen i 30’erne og 2. verdenskrig slog hele forløbet ud af kurs. De skoler der dukkede frem af krigens ruiner var meget anderledes: kvantitative metoder fra en militær baggrund og ledelse som en generel færdighed. Senere i 80’erne opstod væddeløbet om popularitet blandt MBA-uddannelserne i form af hvilke skoler, der af medierne, som f.eks. Business Week, blev bedømt til at være de bedste. I lighed med popmusik blev der etableret adskillige hit-lister for B-skoler.
Derfor mener Khurana, og åbenbart, når man følger debatten, mange med ham, at det er på tide at omdefinere MBA-uddannelserne ud fra moralske og intellektuelle synspunkter. På samme måde som man indenfor jura og medicin kræver certificeringer og recertificeringer af kandidaternes viden med krav om livslang uddannelse, kunne disse elementer også indføres for MBA-kandidaterne, mener Kuurana.
I dag bruges begreber som open-source, network, nye samarbejdsformer. Disse med andre af de nye forudsætninger må bygges ind i uddannelserne. Målet må være at opbygge uddannelser, der styrker det professionelle element og ikke blot være skoler der giver adgangsbillet til jobmarkedet.
(Dette indlæg vil om kort tid også findes i bladet ”Nyt om Efteruddannelse”.)
Subscribe to:
Posts (Atom)
