Norsk eksperiment med arbejdstiden varsler gode resultater ved nedsættelse af arbejdstiden.
Den store mejerivirksomhed og fødevareproducent i Norge, Tine, har eksperimenteret med kortere arbejdstid. Hvis det umiddelbart lyder lidt kedeligt, så lad os straks springe til den af konklusionerne på eksperimentet, som har ført direkte til overskrifterne i de norske dagblade. Indførelse af seks-timers arbejdsdage har medført et bedre sex-liv blandt medarbejderne.
Tine Mejerier har 5.500 medarbejdere på 52 mejerier i Norge. Kun et af mejerierne har været med i eksperimentet, og de heldige var de 170 medarbejdere fra Heimdal. Baggrunden for at eksperimentere med arbejdstiden var, at man gerne ville reducere belastningsskader og sygefravær. Generelt har Tine ikke de store problemer med sygefravær, men indenfor visse områder, f.eks. lager og pakkerier har sygefraværet ligget 15 – 20 pct. over gennemsnittet. Desuden var det et udtrykt ønske blandt især de yngre medarbejdere, både mænd og kvinder, at man gerne ville arbejde i kortere tid.
Koncerndirektør, Stein Aasgaard, har udtalt, at forsøget foregår med fuld lønkompensation ved overgangen til forsøgsvirksomheden. Og han har bemærket en stor opbakning fra LO’s side. Men Aasgaard har naturligvis også været interesseret i at undersøge produktiviteten i forbindelse med arbejdstidsnedsættelsen.
Resultaterne af sekstimersdagen
Nu foreligger resultaterne og mejerileder Jan Eiler Wessel er en glad mand. Han har nemlig erfaret, at sekstimers arbejdsdag har medført positive resultater både for de ansatte og for virksomheden.
Målinger viser nemlig, at produktionen er øget. Og det samme er effektiviteten. Medarbejderne har registreret bedre livskvalitet og et bedre sex-liv. Man har opnået en produktion, der er lidt højere end tidligere, omkostningerne er faldet og det samme er sygefraværet. Mejerilederen mener at nøglen til succesen er et godt samarbejde mellem ledelse og ansatte omkring arbejdstidsnedsættelsen. I et interview til norsk TV siger han, at, ” seks-timersdagen er en succes, som har betydning for hele Norge, og den midtvejsevaluering man har gennemført viser, at der ikke er grund til at stoppe forsøget”. Han ønsker ikke at kommentere rapportens resultat om sex-livet, som han mener ”ligger udenfor hans ansvarsområde” medens han ønsker de ansatte ”held og lykke”.
Støtte fra britisk undersøgelse
Den norske undersøgelse understøttes af en undersøgelse fra England - the Institute of Personnel and Development. Her fandt man, at når man arbejder i mange timer er man for træt til at gøre andet end at sove, når man er kommet i seng. Mere end 48 timers arbejdsuge viste sig at påvirke sexlivet. Desuden steg antallet af skænderier og diskussioner parterne imellem. Over 40 pct. mente at uro i familien skyldtes for lange arbejdsdage. Næsten hver tredje mente at arbejdsrelateret træthed forårsagede et forringet sexliv og 14 pct. udtrykte direkte at have mistet lysten til sex. Specielt midaldrende mænd i faste forhold led under de lange arbejdsdage. Denne engelske undersøgelse dækkede en række brancher over hele England.
I en tid hvor internationale undersøgelser gentagne gange har påvist at mange medarbejdere tilbringer flere timer på arbejdspladsen end tidligere, er der god grund til at lytte til de resultater, der dukker op af. Specielt når man, som i det norske eksempel, tilsyneladende kan påvise positive resultater af nedsættelse af arbejdstiden
Thursday, December 6, 2007
Wednesday, November 7, 2007
Outsourcing af fyring
Alle ledere kommer på et tidspunkt til at skulle fyre medarbejdere. I mine tidligere lederstillinger har jeg gjort det mange gange, og jeg havde det lige så dårligt, som den der skulle fyres. Men af mange forskellige årsager kan man komme i den situation.
Man har naturligvis to muligheder: man kan vælge at udføre den ubehagelige opgave, som man meget sjældent er trænet til at gennemføre, eller man kan trække sig og lade være med at gøre noget. Den taktik bruger mange. Desværre med en række negative konsekvenser til følge.
Nu er jeg i USA stødt på konsulentfirmaer, som påtager sig at gennemføre samtalerne med dem, som skal fyres. Lederen holder sig væk og lader en konsulent tage konfrontationen. På samme måde som den hætteklædte bøddel ved guillotinen ikke var sagens dommer.
Den kan være fristende at falde for denne løsning, men det må stærkt frarådes. Der er visse opgaver, som falder på en leders skuldre. Udfører man ikke disse, vil det smitte af på den måde man i fremtiden vil blive set på som leder af de øvrige medarbejdere. Bag enhver fyring kan man argumentere for, at der ligger en fejlagtig ledelsesmæssig beslutning. F.eks. ved at man enten har ansat en forkert, ikke skabt gode oplæringsforhold, ikke i det daglige været en tilstrækkelig påpasselig chef, eller ikke har været i stand til at opnå firmaets eller afdelingens resultater. Når det så går galt, så må man i det mindste selv rydde op efter sig.
Det er også den slags metoder, som de fyrede medarbejdere både taler og blogger om, hvilket kun kan skade firmaets omdømme, og besværliggøre fremtidig rekruttering.
Så hvis danske konsulentfirmaer skulle blive fristet til at yde denne beklagelige service for danske virksomheder, så vil jeg gerne opfordre til at man siger fra, og påtager sig sit ledelsesansvar.
Jeg vil også opfordre til, at man lærer at afskedige medarbejdere. Ikke blot at man kender de juridiske, arbejdsretlige og overenskomstmæssige spilleregler; men også at man er trænet i at gennemføre selve samtalen.
Man har naturligvis to muligheder: man kan vælge at udføre den ubehagelige opgave, som man meget sjældent er trænet til at gennemføre, eller man kan trække sig og lade være med at gøre noget. Den taktik bruger mange. Desværre med en række negative konsekvenser til følge.
Nu er jeg i USA stødt på konsulentfirmaer, som påtager sig at gennemføre samtalerne med dem, som skal fyres. Lederen holder sig væk og lader en konsulent tage konfrontationen. På samme måde som den hætteklædte bøddel ved guillotinen ikke var sagens dommer.
Den kan være fristende at falde for denne løsning, men det må stærkt frarådes. Der er visse opgaver, som falder på en leders skuldre. Udfører man ikke disse, vil det smitte af på den måde man i fremtiden vil blive set på som leder af de øvrige medarbejdere. Bag enhver fyring kan man argumentere for, at der ligger en fejlagtig ledelsesmæssig beslutning. F.eks. ved at man enten har ansat en forkert, ikke skabt gode oplæringsforhold, ikke i det daglige været en tilstrækkelig påpasselig chef, eller ikke har været i stand til at opnå firmaets eller afdelingens resultater. Når det så går galt, så må man i det mindste selv rydde op efter sig.
Det er også den slags metoder, som de fyrede medarbejdere både taler og blogger om, hvilket kun kan skade firmaets omdømme, og besværliggøre fremtidig rekruttering.
Så hvis danske konsulentfirmaer skulle blive fristet til at yde denne beklagelige service for danske virksomheder, så vil jeg gerne opfordre til at man siger fra, og påtager sig sit ledelsesansvar.
Jeg vil også opfordre til, at man lærer at afskedige medarbejdere. Ikke blot at man kender de juridiske, arbejdsretlige og overenskomstmæssige spilleregler; men også at man er trænet i at gennemføre selve samtalen.
Tuesday, October 9, 2007
Nogle kritiske spørgsmål om uddannelse?
Vi kan være sikre på at uddannelse og læring i fremtiden vil præges af teknologier. Vi bliver hele tiden mere avancerede i anvendelse af informationsteknologi, og vores kreativitet øges. Dog stilles vi stadig overfor temaer, som vi ikke umiddelbart har svarene på. F.eks.
1. Hvad betyder det, at der dukker medier op, som gør det muligt for os amatører at bidrage med viden, video og musik? Vi vælter os i dokumentation, hvoraf noget både er helhjertet og -hjernet. Medens andet er mere helhjertet end hjernet overhovedet.
2. Vi får et stadigt stigende antal kilder til læringsprocesserne, som er helt omkostningsfrie. Hvad betyder det? Vi kan f.eks. finde såkaldt ”open courseware” og deltage på MIT’s aldeles prima uddannelser – uden at det koste 1 kr.
3. Hvilke konsekvenser vil det få for traditionelle institutioner, som f.eks. universiteter, gymnasier mm at læring ikke formidles via undervisere, fordi viden findes som ”fingerspidsviden” hos de studerende? Hvilken rolle skal de tidligere undervisere spille? Allerede i dag hører man beklagelser fra studerende på højere læreanstalter, hvis underviserne alene gennemgår det pensum, som man lige så godt kan læse selv.
4. Hvordan er det med copyright? Er vores nuværende systemer i stand til at fungere i en verden med en eksplosiv vækst af digital viden? Hvor de unge er vant til at downloade alt hvad de skønner, de har behov for fra video, over audio til billeder og tekst. Hvilken betydning har det for læringsøkonomien?
5. Hvordan kan man gøre nytte af den nye teknologi for at skabe bedre læringsforhold i de dele af verden, der i dag ikke er på samme niveau som den udviklede verden? Hvem vil påtage sig ansvaret for det? 5. Hvordan leder man læringsinstitutioner, der er I en eksplosiv vækst og dermed forandring? Kan lederne af de højere læreanstalter skabe udviklingsenergi og fornyelse, eller vil man klynge sig til de ældre formelle strukturer? Og besidder lederne af institutionerne de nødvendige personlige lederegenskaber til at kunne tackle de meget nye krav, som både de studerende og aftagerne i den anden ende vil stille?
6. Er forskerne, politikerne og andre beslutningstagere I stand til at formulere de rigtige dagsordener for læring i den kommende tid? Er de i stand til at beskrive de rigtige læringsbehov, som vil sikre udviklingen af vores samfund? Og hvis de ikke er det, hvem skal så gøre det? 7. Har vi de teorier til rådighed indenfor pædagogik, læring, didaktik, kommunikation mm, som reflekterer den måde hvorpå de yngste (og digitale) generationer lærer? Eller har vi antagelser om, at de tidligere anvendte teorier også vil dække i fremtiden? Og hvad vil vi gøre når vi indser at vi tog fejl?
Der er givetvis mange andre spørgsmål, som kan være relevante og kritiske for at skabe en fremtidssikret læring. Læserne er meget velkomne til at bidrage: www.hellmann.dk
1. Hvad betyder det, at der dukker medier op, som gør det muligt for os amatører at bidrage med viden, video og musik? Vi vælter os i dokumentation, hvoraf noget både er helhjertet og -hjernet. Medens andet er mere helhjertet end hjernet overhovedet.
2. Vi får et stadigt stigende antal kilder til læringsprocesserne, som er helt omkostningsfrie. Hvad betyder det? Vi kan f.eks. finde såkaldt ”open courseware” og deltage på MIT’s aldeles prima uddannelser – uden at det koste 1 kr.
3. Hvilke konsekvenser vil det få for traditionelle institutioner, som f.eks. universiteter, gymnasier mm at læring ikke formidles via undervisere, fordi viden findes som ”fingerspidsviden” hos de studerende? Hvilken rolle skal de tidligere undervisere spille? Allerede i dag hører man beklagelser fra studerende på højere læreanstalter, hvis underviserne alene gennemgår det pensum, som man lige så godt kan læse selv.
4. Hvordan er det med copyright? Er vores nuværende systemer i stand til at fungere i en verden med en eksplosiv vækst af digital viden? Hvor de unge er vant til at downloade alt hvad de skønner, de har behov for fra video, over audio til billeder og tekst. Hvilken betydning har det for læringsøkonomien?
5. Hvordan kan man gøre nytte af den nye teknologi for at skabe bedre læringsforhold i de dele af verden, der i dag ikke er på samme niveau som den udviklede verden? Hvem vil påtage sig ansvaret for det? 5. Hvordan leder man læringsinstitutioner, der er I en eksplosiv vækst og dermed forandring? Kan lederne af de højere læreanstalter skabe udviklingsenergi og fornyelse, eller vil man klynge sig til de ældre formelle strukturer? Og besidder lederne af institutionerne de nødvendige personlige lederegenskaber til at kunne tackle de meget nye krav, som både de studerende og aftagerne i den anden ende vil stille?
6. Er forskerne, politikerne og andre beslutningstagere I stand til at formulere de rigtige dagsordener for læring i den kommende tid? Er de i stand til at beskrive de rigtige læringsbehov, som vil sikre udviklingen af vores samfund? Og hvis de ikke er det, hvem skal så gøre det? 7. Har vi de teorier til rådighed indenfor pædagogik, læring, didaktik, kommunikation mm, som reflekterer den måde hvorpå de yngste (og digitale) generationer lærer? Eller har vi antagelser om, at de tidligere anvendte teorier også vil dække i fremtiden? Og hvad vil vi gøre når vi indser at vi tog fejl?
Der er givetvis mange andre spørgsmål, som kan være relevante og kritiske for at skabe en fremtidssikret læring. Læserne er meget velkomne til at bidrage: www.hellmann.dk
Monday, September 17, 2007
Byg et Leadership Brand
Hvis Dave Ulrich har ret, og det plejer han at have, så er vi mange, som i lange tider ikke har inddraget alle de nødvendige præmisser, når vi har udviklet lederuddannelser. Den traditionelle model har været at træne den enkelte leder til at kunne yde et bedre lederskab af sine medarbejdere og sin organisation. Uddannelserne har ikke været væsentligt forskellige virksomhederne imellem. Der har været fokus på en form for idealmodel, og det har ofte været interne problemstillinger, der har været sat i fokus.
Men det er kun denne ene side af medaljen.
Den nye model er, at vi også må udvikle et lederskab på baggrund af kunders og investorers forventninger – et lederskab som gælder for alle organisationens ledere, således at det bliver en del af kulturen. Og ikke blot et spørgsmål om at uddanne enkelte lederhelte. Man må udvikle et lederskabsbrand, som er direkte bundet sammen med virksomhedens mulighed for succes.
Dette synspunkt kommer til udtryk i bogen, som Ulrich har skrevet sammen med Norm Smallwood, Leadership Brand - Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).
Et leadership brand defineres, som det ry en virksomhed har for at udvikle exceptionelle ledere, der besidder et bestemt talent, der er specielt tilpasset til at kunne opfylde kunders og investorers forventninger. Eller sagt på en anden måde, man vil altid have ledere og andre medarbejdere, der lever op til firmaets løfter. Eksemplerne er mange. Bl.a. Nordstrøm, der beskrives som altid at levere kundeservice ”med hvide handsker”, eller Disneys parker, der altid udviser ”opmuntrende, venlig og yndefuld” kundeservice. Nøglen til denne udvikling er at man anvender en udefra-og-ind-tænkning og ikke omvendt.
I bogen beskrives de fem betingelser for på sigt at kunne udvikle et leadership brand:
1. Selv om bogen er kritisk overfor den enøjede (læs personligt) fokuserede lederudvikling, så er første betingelse alligevel, at den enkelte leder er i stand til at udvikle dels en strategisk vision og dels de talenter, der skal spille med for at opfylde denne.
2. Man er i stand til at aflæse de eksterne forventninger fra kunder og investorer og bruge denne viden til at opbygge sin interne organisation, så man kan leve op til disse.
3. Der må foregå en konstant vurdering af ledernes præstationer – på alle niveauer i organisationen. Disse målinger tager udgangspunkt i kundernes og investorernes forventninger.
4. Den lederudvikling, som finder sted må hele tiden sørge for at honorere kunders og investorer forventninger.
5. Man må forstå at et leadership brand projekt er langvarigt, og at der ikke findes quick-fix løsninger.
Men det er kun denne ene side af medaljen.
Den nye model er, at vi også må udvikle et lederskab på baggrund af kunders og investorers forventninger – et lederskab som gælder for alle organisationens ledere, således at det bliver en del af kulturen. Og ikke blot et spørgsmål om at uddanne enkelte lederhelte. Man må udvikle et lederskabsbrand, som er direkte bundet sammen med virksomhedens mulighed for succes.
Dette synspunkt kommer til udtryk i bogen, som Ulrich har skrevet sammen med Norm Smallwood, Leadership Brand - Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).
Et leadership brand defineres, som det ry en virksomhed har for at udvikle exceptionelle ledere, der besidder et bestemt talent, der er specielt tilpasset til at kunne opfylde kunders og investorers forventninger. Eller sagt på en anden måde, man vil altid have ledere og andre medarbejdere, der lever op til firmaets løfter. Eksemplerne er mange. Bl.a. Nordstrøm, der beskrives som altid at levere kundeservice ”med hvide handsker”, eller Disneys parker, der altid udviser ”opmuntrende, venlig og yndefuld” kundeservice. Nøglen til denne udvikling er at man anvender en udefra-og-ind-tænkning og ikke omvendt.
I bogen beskrives de fem betingelser for på sigt at kunne udvikle et leadership brand:
1. Selv om bogen er kritisk overfor den enøjede (læs personligt) fokuserede lederudvikling, så er første betingelse alligevel, at den enkelte leder er i stand til at udvikle dels en strategisk vision og dels de talenter, der skal spille med for at opfylde denne.
2. Man er i stand til at aflæse de eksterne forventninger fra kunder og investorer og bruge denne viden til at opbygge sin interne organisation, så man kan leve op til disse.
3. Der må foregå en konstant vurdering af ledernes præstationer – på alle niveauer i organisationen. Disse målinger tager udgangspunkt i kundernes og investorernes forventninger.
4. Den lederudvikling, som finder sted må hele tiden sørge for at honorere kunders og investorer forventninger.
5. Man må forstå at et leadership brand projekt er langvarigt, og at der ikke findes quick-fix løsninger.
Friday, September 7, 2007
Konference om Kvinder og Ledelse
Kommunikationsforum arrangerer en K-dag om kvinder og ledelse. Det er fint; men det har andre jo gjort i mange år, og, desværre, uden at det har rykket ret meget.
Når jeg læser programmet for K-dagen, er det slående, at samtlige indlæg ser ud til at handle om hvad kvinden, som leder, selv kan gøre for at forbedre sin ledelsespræstation. Det er også fint og nødvendigt, men det er kun den ene side af mønten.
Hele den anden side, som handler om de strukturelle barrierer, som kvinder er stødt på i organisationer på tværs af kulturer og igennem lange tider, synes ikke at være en del af programmet.
Det handler om de strukturer som eksisterer i vores organisationer, der gør det svært, umuligt eller uønskeligt for kvinder at trænge ind i systemernes magtcentre. For en del år siden pegede Rosabeth Moss Kanter på tre strukturelle bremseklodser: magtsystemerne i virksomheden, mulighedssystemet og endelig ”token”-systemet, som betyder at ens adfærd er anderledes, når man er alene sammen med en gruppe mænd, end når man er sammen med flere kvinder.
Det har ofte været sådan at kvinder har befundet sig i stillinger, som har lav magt, blokerede muligheder og ofte i en minoritetssituation.
Hvordan viser disse tre elementer sig i den daglige adfærd? Når man sidder i positioner med lav magt er der mere fokus på kontrol, regler, lav risikovillighed og beskyttelse af sit territorium. Når man har blokerede muligheder er konsekvensen ofte lave aspirationer, svagt tilhørsforhold og passivitet og mangel på vilje til at tage ansvar. Endelig når man befinder sig i en decideret minoritetsrolle, så vil adfærden påvirkes.
Naturligvis er der kvinder der er brudt igennem disse strukturbegrænsninger; men det interessante er vel også, at disse begrænsninger er ”kønsløse”. Også f.eks. mænd der befinder sig i positioner med lav magt, få muligheder og i minoritetsrollen vil agerer på samme måde. Endelig kan man jo hævde, at hvis disse påstande er rigtige, så kan man gøre nok så meget for at reparere på den individuelle lederadfærd, men det vil kunne rykke sig marginalt.
Derfor er det interessant at observere, at efter mere end 25 års fokus på forskellige initiativer for at kvinder kan få større indflydelse og i langt større antal bevæge sig ind til de strategiske borde, så er det stadig, som om man indirekte siger: Du skal forbedre dig og din lederstil og ikke mindst tilpasse dig systemerne. Måske det var på tide, at vi også begyndte at se på, hvordan systemerne kan ændres.
Du er velkommen til at kommentere på http://www.claushellmann.blogspot.com/
Claus Hellmann Hansen
Når jeg læser programmet for K-dagen, er det slående, at samtlige indlæg ser ud til at handle om hvad kvinden, som leder, selv kan gøre for at forbedre sin ledelsespræstation. Det er også fint og nødvendigt, men det er kun den ene side af mønten.
Hele den anden side, som handler om de strukturelle barrierer, som kvinder er stødt på i organisationer på tværs af kulturer og igennem lange tider, synes ikke at være en del af programmet.
Det handler om de strukturer som eksisterer i vores organisationer, der gør det svært, umuligt eller uønskeligt for kvinder at trænge ind i systemernes magtcentre. For en del år siden pegede Rosabeth Moss Kanter på tre strukturelle bremseklodser: magtsystemerne i virksomheden, mulighedssystemet og endelig ”token”-systemet, som betyder at ens adfærd er anderledes, når man er alene sammen med en gruppe mænd, end når man er sammen med flere kvinder.
Det har ofte været sådan at kvinder har befundet sig i stillinger, som har lav magt, blokerede muligheder og ofte i en minoritetssituation.
Hvordan viser disse tre elementer sig i den daglige adfærd? Når man sidder i positioner med lav magt er der mere fokus på kontrol, regler, lav risikovillighed og beskyttelse af sit territorium. Når man har blokerede muligheder er konsekvensen ofte lave aspirationer, svagt tilhørsforhold og passivitet og mangel på vilje til at tage ansvar. Endelig når man befinder sig i en decideret minoritetsrolle, så vil adfærden påvirkes.
Naturligvis er der kvinder der er brudt igennem disse strukturbegrænsninger; men det interessante er vel også, at disse begrænsninger er ”kønsløse”. Også f.eks. mænd der befinder sig i positioner med lav magt, få muligheder og i minoritetsrollen vil agerer på samme måde. Endelig kan man jo hævde, at hvis disse påstande er rigtige, så kan man gøre nok så meget for at reparere på den individuelle lederadfærd, men det vil kunne rykke sig marginalt.
Derfor er det interessant at observere, at efter mere end 25 års fokus på forskellige initiativer for at kvinder kan få større indflydelse og i langt større antal bevæge sig ind til de strategiske borde, så er det stadig, som om man indirekte siger: Du skal forbedre dig og din lederstil og ikke mindst tilpasse dig systemerne. Måske det var på tide, at vi også begyndte at se på, hvordan systemerne kan ændres.
Du er velkommen til at kommentere på http://www.claushellmann.blogspot.com/
Claus Hellmann Hansen
Friday, August 17, 2007
Lukker HR-chefen viden ud af virksomheden?
Det er vist ikke den store hemmelighed, at vi mangler arbejdskraft. Derfor er det helt uforståeligt, at de fleste virksomheder og organisationer lader viden og færdigheder forsvinde ud i den blå luft hver dag. Hver gang en ældre medarbejder, d.v.s. 55 +, beslutter sig for at stoppe på arbejdsmarkedet, enten med det samme eller indenfor få år, så er det højeste man kan svinge sig op til, en samtale om hvordan seniortiden skal forløbe - derhjemme.
Man skal vel ikke blot acceptere at medarbejdere stopper, hvis de stadig har både ressourcer og lyst til at fortsætte. Men det kniber tilsyneladende med at udvikle arbejdsforhold, der passer til dette livsstadie, og på samme tid mangler der også indsatser for at få medarbejdernes holdninger gjort positive overfor at kunne fortsætte med at bidrage på en engageret måde.
Ved I hvilken viden, der vil forsvinde med de ældre medarbejdere? Hvilke omkostninger der er forbundet hermed – både til optræning af nye og endnu værre også til rekruttering af dem?
Har I spurgt medarbejderne hvilke arbejdsformer, der kan virke tillokkende for dem i de sidste 10 – 15 år på arbejdsmarkedet?
Har I tænkt på, at de store årgang altid har været i gang med udvikling af sig selv, og naturligvis også forventer det i denne livsperiode? Hvordan lærer man i denne periode og hvilke indsatser er gjort for at ændre en automatindstilling, der dikterer, at man skal stoppe som 62-årig? Hvordan ser uddannelsesbudgetterne ud for seniorerne?
Og når tiden endelig er moden for begge parter – arbejdstager- og -giver - til at man bør stoppe, hvilke tanker har I da gjort jer om, hvordan man samler den viden op, som ellers blot vil forsvinde?
Jeg har tidligere berørt disse emner, og støder oftere på dem i virksomhederne. Beskæftigelsesministeriet har nedsat en tænketank om emnet. Men mens de tænker, siver der viden ud hver dag. Der har også været afholdt en international konference om emnet i Sverige - under titlen Age Management. Det kan gå hen og blive et af de helt store HR-emner.
Derfor: ”Carpe Diem”
Man skal vel ikke blot acceptere at medarbejdere stopper, hvis de stadig har både ressourcer og lyst til at fortsætte. Men det kniber tilsyneladende med at udvikle arbejdsforhold, der passer til dette livsstadie, og på samme tid mangler der også indsatser for at få medarbejdernes holdninger gjort positive overfor at kunne fortsætte med at bidrage på en engageret måde.
Ved I hvilken viden, der vil forsvinde med de ældre medarbejdere? Hvilke omkostninger der er forbundet hermed – både til optræning af nye og endnu værre også til rekruttering af dem?
Har I spurgt medarbejderne hvilke arbejdsformer, der kan virke tillokkende for dem i de sidste 10 – 15 år på arbejdsmarkedet?
Har I tænkt på, at de store årgang altid har været i gang med udvikling af sig selv, og naturligvis også forventer det i denne livsperiode? Hvordan lærer man i denne periode og hvilke indsatser er gjort for at ændre en automatindstilling, der dikterer, at man skal stoppe som 62-årig? Hvordan ser uddannelsesbudgetterne ud for seniorerne?
Og når tiden endelig er moden for begge parter – arbejdstager- og -giver - til at man bør stoppe, hvilke tanker har I da gjort jer om, hvordan man samler den viden op, som ellers blot vil forsvinde?
Jeg har tidligere berørt disse emner, og støder oftere på dem i virksomhederne. Beskæftigelsesministeriet har nedsat en tænketank om emnet. Men mens de tænker, siver der viden ud hver dag. Der har også været afholdt en international konference om emnet i Sverige - under titlen Age Management. Det kan gå hen og blive et af de helt store HR-emner.
Derfor: ”Carpe Diem”
Wednesday, July 18, 2007
Hvordan ledes de helt unge?
I den senere tid har jeg nogen gange spurgt grupper ved seminarer eller kurser om, hvordan de vil lede de helt unge generationer? Spørgsmålet er blevet modtaget med undren eller nogen grad af mangel på forståelse. Hvorfor skulle det være anderledes? En artikel i Berlingskes ”Synspunkt” (18.7.) skrevet af Anthony Aconis peger på nogle af udfordringerne: ”Dagens beslutningstagere og opinionsdannere er givetvis håbløst ude af sync med tidens ubetinget største socio-kulturelle revolution”, skriver han.
Alle de unge mennesker, som er vokset op med et tastatur, som en naturlig forlængelse af fingrene, eller hvor et klik med musen betyder mere end en moderbinding, skal jo ledes, når de kommer i arbejde. Hvordan vil de arbejde? Hvordan skal de motiveres? Hvordan vil de samarbejde? Hvordan vil de kommunikere og kommunikeres til? Hvordan vil de træffe beslutninger? Hvad vil skabe jobtilfredshed for dem? Alle deres forudsætninger for disse områder er anderledes end for de ældre generationer.
Derfor er det svært at forestille sig, at det vil blive på samme måde, som for de ældre årgange – synes jeg. Og Aconis er heldigvis enig i det, men hvorfor er de andre ledere, som jeg har haft kontakt med ikke? Det ville jeg gerne vide?
Dine svar er meget velkomne.
Claus
Alle de unge mennesker, som er vokset op med et tastatur, som en naturlig forlængelse af fingrene, eller hvor et klik med musen betyder mere end en moderbinding, skal jo ledes, når de kommer i arbejde. Hvordan vil de arbejde? Hvordan skal de motiveres? Hvordan vil de samarbejde? Hvordan vil de kommunikere og kommunikeres til? Hvordan vil de træffe beslutninger? Hvad vil skabe jobtilfredshed for dem? Alle deres forudsætninger for disse områder er anderledes end for de ældre generationer.
Derfor er det svært at forestille sig, at det vil blive på samme måde, som for de ældre årgange – synes jeg. Og Aconis er heldigvis enig i det, men hvorfor er de andre ledere, som jeg har haft kontakt med ikke? Det ville jeg gerne vide?
Dine svar er meget velkomne.
Claus
Tuesday, June 19, 2007
Engelsk er upassende som virksomhedssprog og hvad så??
Det var med blandede følelser, at jeg læste et interessant studie fra Handelshøjskolen i Aarhus*. Det viser, at virksomheder, der har introduceret engelsk som koncernsprog, løber ind i en række store udfordringer: Vi fortynder vores kommunikation og udelukker ikke– dansktalende specielt i uformelle interaktioner. Samtidig er der tendens til, at vi selv trækker os bort fra de uformelle dialoger på arbejdspladsen, når sproget er engelsk.
Anden forskning har tidligere vist, at introduktion af ét sprog som koncernsprog, hvor et antal medarbejdere derfor skal arbejde med et andet sprog end deres modersmål, giver en række udfordringer: Udveksling af viden, almindelig kommunikation kolleger imellem og sociale netværk og magtforhold ændres.
Set på denne måde bliver sproget den kniv, der skærer ned igennem en medarbejdergruppe og opdeler den i mindre grupperinger. Desuden trækker danskerne sig jf. studiet i den uformelle dialog, fordi de derved ikke afslører deres mindre gode engelskkundskaber. Dette kan påvirke kulturen og klimaet i virksomheden.
Når det er med blandede følelser, at jeg har læst studiet, er det fordi jeg håbede, at det var blevet bedre. Men også fordi det har været nedslående i årevis at se de dramatiske ændringer, der er indtruffet, når jeg har observeret enkeltpersoner eller grupper fuldstændigt ændre karakter, når sproget blev ændret til engelsk. Men på den anden side, er der endelig kastet lys over denne problematik, som også har været lidt tabupræget - så nu kan vi tale om det.
Det værste eksempel var da jeg for en del år siden var med i et panel, som skulle diskutere med en meget kendt amerikansk fremtidsforsker. Den danske direktør for et meget stort internationalt firma skulle introducere amerikaneren for op mod 500 mennesker i den gamle børsbygning. Han begynde godt nok sin introduktion på engelsk, men fik sig vrøvlet ind i så mange uklarheder, at han slog over i dansk, udtrykte at det jo alligevel var lettere, da deltagerne var danske og introducerede derefter amerikaneren på dansk.
På studieture med danske chefer i USA og England, har jeg ofte observeret de tavse danskere, der tøvende stillede spørgsmål, usikre på deres udtryksform, og med tanker om hvad de andre mon vil tænke, når man ikke udtrykker sig klart.
Jeg har observeret det ved utallige workshops og seminarer, hvor sproget har været engelsk. Interaktionen er blevet formel, langsom og meget upræcis. Begreber misforstås eller bruges forkert eller i flæng. Humoren forsvinder og endnu værre er det, når dansk humor direkte søges oversat til engelsk. Beslutningsprocesserne bliver stærkt hæmmede, og man kan uden at overdrive kalde dette fænomen for ”international ineffektivitet”, så det klodser. Denne effekt er stærkest, når alle anvender engelsk, og ingen har det som modersmål.
Nogle personer, som på dansk har stor indflydelse, falder helt udenfor, og dermed bliver sproget en magtbase, fordi de som mestrer det, også får indflydelsen. Dette ses specielt, hvis der deltager personer, som har engelsk som modersmål, eller som mestrer det på lige fod med disse.
Forskerne fra Aarhus udfordrer derfor med at konkludere, at engelsk næppe er et passende neutralt virksomhedssprog.
Derfor må man spørge: Hvad gør man så? Vil de yngre generationer blive bedre? Er det sprogundervisning, vi skal satse på, eller skal vi arrangere et oversættehelvede som i EU? Skal vi i skandinavisk sammenhæng forbedre vores evner til at forstå hinanden på vores egne sprog, og dermed udelade at bruge engelsk broderfolkene imellem? Eller må vi acceptere at dette tager meget lang tid, og er en spændende udfordring, hvor tålmodig og hårdt arbejde vil være den bedste medicin?
*) What kind of English is that? Contained and dilute communication in the global workplace af Hanne Tange og Jakob Lauring. (http://nic2006.dk/submitted-abstracts-and-papers/hanne-tange-what-kind-of-english-is-that-contained-and-dilute-communication-in-the-global-workplace/)
Anden forskning har tidligere vist, at introduktion af ét sprog som koncernsprog, hvor et antal medarbejdere derfor skal arbejde med et andet sprog end deres modersmål, giver en række udfordringer: Udveksling af viden, almindelig kommunikation kolleger imellem og sociale netværk og magtforhold ændres.
Set på denne måde bliver sproget den kniv, der skærer ned igennem en medarbejdergruppe og opdeler den i mindre grupperinger. Desuden trækker danskerne sig jf. studiet i den uformelle dialog, fordi de derved ikke afslører deres mindre gode engelskkundskaber. Dette kan påvirke kulturen og klimaet i virksomheden.
Når det er med blandede følelser, at jeg har læst studiet, er det fordi jeg håbede, at det var blevet bedre. Men også fordi det har været nedslående i årevis at se de dramatiske ændringer, der er indtruffet, når jeg har observeret enkeltpersoner eller grupper fuldstændigt ændre karakter, når sproget blev ændret til engelsk. Men på den anden side, er der endelig kastet lys over denne problematik, som også har været lidt tabupræget - så nu kan vi tale om det.
Det værste eksempel var da jeg for en del år siden var med i et panel, som skulle diskutere med en meget kendt amerikansk fremtidsforsker. Den danske direktør for et meget stort internationalt firma skulle introducere amerikaneren for op mod 500 mennesker i den gamle børsbygning. Han begynde godt nok sin introduktion på engelsk, men fik sig vrøvlet ind i så mange uklarheder, at han slog over i dansk, udtrykte at det jo alligevel var lettere, da deltagerne var danske og introducerede derefter amerikaneren på dansk.
På studieture med danske chefer i USA og England, har jeg ofte observeret de tavse danskere, der tøvende stillede spørgsmål, usikre på deres udtryksform, og med tanker om hvad de andre mon vil tænke, når man ikke udtrykker sig klart.
Jeg har observeret det ved utallige workshops og seminarer, hvor sproget har været engelsk. Interaktionen er blevet formel, langsom og meget upræcis. Begreber misforstås eller bruges forkert eller i flæng. Humoren forsvinder og endnu værre er det, når dansk humor direkte søges oversat til engelsk. Beslutningsprocesserne bliver stærkt hæmmede, og man kan uden at overdrive kalde dette fænomen for ”international ineffektivitet”, så det klodser. Denne effekt er stærkest, når alle anvender engelsk, og ingen har det som modersmål.
Nogle personer, som på dansk har stor indflydelse, falder helt udenfor, og dermed bliver sproget en magtbase, fordi de som mestrer det, også får indflydelsen. Dette ses specielt, hvis der deltager personer, som har engelsk som modersmål, eller som mestrer det på lige fod med disse.
Forskerne fra Aarhus udfordrer derfor med at konkludere, at engelsk næppe er et passende neutralt virksomhedssprog.
Derfor må man spørge: Hvad gør man så? Vil de yngre generationer blive bedre? Er det sprogundervisning, vi skal satse på, eller skal vi arrangere et oversættehelvede som i EU? Skal vi i skandinavisk sammenhæng forbedre vores evner til at forstå hinanden på vores egne sprog, og dermed udelade at bruge engelsk broderfolkene imellem? Eller må vi acceptere at dette tager meget lang tid, og er en spændende udfordring, hvor tålmodig og hårdt arbejde vil være den bedste medicin?
*) What kind of English is that? Contained and dilute communication in the global workplace af Hanne Tange og Jakob Lauring. (http://nic2006.dk/submitted-abstracts-and-papers/hanne-tange-what-kind-of-english-is-that-contained-and-dilute-communication-in-the-global-workplace/)
Monday, June 4, 2007
Seniorer - De store årgange
De store årgange omfatter dem, der er født mellem 1946 og 64. De er lige ved at forlade arbejdsmarkedet. Hvordan vil det ramme din virksomhed:
Her er fem spørgsmål, som du bør kunne svare på:
Hvor mange af jeres medarbejdere vil gå på pension hvert år i de kommende ti år? Hvor megen viden og erfaring vil de tage med sig væk fra virksomheden?
Hvor mange chefer er der i denne gruppe? Har I tænkt på hvorledes disse skal efterfølges?
Hvor mange nøglemedarbejdere er i denne gruppe? Hvor megen viden og erfaring vil denne gruppe tage med sig, når de forlader virksomheden?
Hvor mange af jeres førstelinieledere er i denne gruppe? Hvordan vil det påvirke de grupper eller teams, der ledes af disse personer, at de skiftes ud?
Hvor mange andre med essentiel viden vil forlade virksomheden? Det kan være ansatte, men det kan også være løst tilknyttede personer f.eks. konsulenter, der er ved at stoppe?
Måske kan man overveje, hvorledes man på forskellig vis kan fastholde nogle af disse seniorer ved at tænke anderledes:
Skabe en positiv holdning til de ældre bl.a. fordi de vil være en helt stabil arbejdskraft.
Hvordan kan I skabe mere fleksible ansættelsesforhold som begunstiger seniorerne?
Hvilke efteruddannelser kan I sætte i gang for at gøre nytte af seniorerne?
Er der arbejdsprocedurer der kan ændres, så de bedre kan varetages af seniorerne?
Hvordan kan man tilpasse teknologi til de ældre medarbejdere?
Hvordan kan du få opsamlet den viden, som de ældre besidder?
Her er fem spørgsmål, som du bør kunne svare på:
Hvor mange af jeres medarbejdere vil gå på pension hvert år i de kommende ti år? Hvor megen viden og erfaring vil de tage med sig væk fra virksomheden?
Hvor mange chefer er der i denne gruppe? Har I tænkt på hvorledes disse skal efterfølges?
Hvor mange nøglemedarbejdere er i denne gruppe? Hvor megen viden og erfaring vil denne gruppe tage med sig, når de forlader virksomheden?
Hvor mange af jeres førstelinieledere er i denne gruppe? Hvordan vil det påvirke de grupper eller teams, der ledes af disse personer, at de skiftes ud?
Hvor mange andre med essentiel viden vil forlade virksomheden? Det kan være ansatte, men det kan også være løst tilknyttede personer f.eks. konsulenter, der er ved at stoppe?
Måske kan man overveje, hvorledes man på forskellig vis kan fastholde nogle af disse seniorer ved at tænke anderledes:
Skabe en positiv holdning til de ældre bl.a. fordi de vil være en helt stabil arbejdskraft.
Hvordan kan I skabe mere fleksible ansættelsesforhold som begunstiger seniorerne?
Hvilke efteruddannelser kan I sætte i gang for at gøre nytte af seniorerne?
Er der arbejdsprocedurer der kan ændres, så de bedre kan varetages af seniorerne?
Hvordan kan man tilpasse teknologi til de ældre medarbejdere?
Hvordan kan du få opsamlet den viden, som de ældre besidder?
Tuesday, May 8, 2007
HR-Certificering?
Der foregår en masse udvikling omkring HR. Det er helt tydeligt, at HR bevæger sig. Nye HR-kurser dukker frem og efter deltagernes udsagn også med positiv respons.
Alligevel mangler der noget. Vi mangler stadig det store gennembrud, hvor HR kommer til at spille en ligeværdig rolle omkring virksomhedens strategiske beslutninger. Naturligvis er der de positive eksempler, men der er langt imellem dem.
Når vi tager de store briller på, og ser på HR, så observeres en farverig, men også forvirrende og usammenhængende, mangfoldighed indenfor:
· HR kursernes struktur og indhold
· Den almindelige opfattelse af hvad HR er
· De forskellige faglige baggrunde HR specialisterne bringer med sig
Det, som mangler, er at opleve HR som en faglig disciplin, hvor man har et veldefineret indhold, der betyder at vi ved, hvad vi taler om, når det foregår under overskriften: HR.
Betragter vi andre faglige discipliner f.eks. jura, regnskab og økonomi, så har vi veldefinerede indhold bag disse termer. Uddannelserne reflekterer også dette. Og skal man operere som f.eks. advokat eller statsautoriseret revisor, skal man godkendes eller certificeres.
Hvad med en certificering?
Derfor er det vel naturligt at spørge, om vi har brug for en certificering af HR-specialister, således at vi ved, hvad en HR specialist kan; men også for at hæve det generelle HR-niveau og generelle accept af faget.
Ved en certificering, sikres det, at man ved, at den certificerede
· besidder en vis anerkendt viden om HR
· har lært en etisk ramme for sit HR arbejde
For at nå et sådant mål må man:
· Identificere hvem, der skal administrere en certificering
· Definere de HR faglige krav og etiske rammer
· Beslutte om der er behov for forskellige typer af HR-certificering
(f.eks. en basis HR-certificering, en strategisk HR-certificering og en international HR-certificering)
· Beslutte hvorledes man kan forberede sig til en certificering
· Beslutte en række praktiske forhold f.eks. om man skal recertificeres med faste mellemrum
Hvordan er stemningen her i landet for en sådan ordning? Egentlig har mange vel lyst til at skabe et gennembrud for HR, men vil vi tilbage til skolebænken og eksamensbordet?
Claus Hellmann Hansen
Alligevel mangler der noget. Vi mangler stadig det store gennembrud, hvor HR kommer til at spille en ligeværdig rolle omkring virksomhedens strategiske beslutninger. Naturligvis er der de positive eksempler, men der er langt imellem dem.
Når vi tager de store briller på, og ser på HR, så observeres en farverig, men også forvirrende og usammenhængende, mangfoldighed indenfor:
· HR kursernes struktur og indhold
· Den almindelige opfattelse af hvad HR er
· De forskellige faglige baggrunde HR specialisterne bringer med sig
Det, som mangler, er at opleve HR som en faglig disciplin, hvor man har et veldefineret indhold, der betyder at vi ved, hvad vi taler om, når det foregår under overskriften: HR.
Betragter vi andre faglige discipliner f.eks. jura, regnskab og økonomi, så har vi veldefinerede indhold bag disse termer. Uddannelserne reflekterer også dette. Og skal man operere som f.eks. advokat eller statsautoriseret revisor, skal man godkendes eller certificeres.
Hvad med en certificering?
Derfor er det vel naturligt at spørge, om vi har brug for en certificering af HR-specialister, således at vi ved, hvad en HR specialist kan; men også for at hæve det generelle HR-niveau og generelle accept af faget.
Ved en certificering, sikres det, at man ved, at den certificerede
· besidder en vis anerkendt viden om HR
· har lært en etisk ramme for sit HR arbejde
For at nå et sådant mål må man:
· Identificere hvem, der skal administrere en certificering
· Definere de HR faglige krav og etiske rammer
· Beslutte om der er behov for forskellige typer af HR-certificering
(f.eks. en basis HR-certificering, en strategisk HR-certificering og en international HR-certificering)
· Beslutte hvorledes man kan forberede sig til en certificering
· Beslutte en række praktiske forhold f.eks. om man skal recertificeres med faste mellemrum
Hvordan er stemningen her i landet for en sådan ordning? Egentlig har mange vel lyst til at skabe et gennembrud for HR, men vil vi tilbage til skolebænken og eksamensbordet?
Claus Hellmann Hansen
Subscribe to:
Posts (Atom)
