En dugfrisk bog af professor Professor Rakesh Khurana tager MBA uddannelserne op til kritisk overvejelse. Er det overhovedet rimeligt at kalde disse uddannelser for akademiske, spørger han bl.a., eller er det blot en adgangsbillet til højtlønnede stillinger.
Kritik skal også komme indefra. Derfor er det passende, at når man skal kritisere den gamle og indtil nu hæderkronede MBA-uddannelse på Harvard Business School (HBS), så kommer det fra en af skolens egne. Khurana har skrevet bogen: ”From Higher Aims to Hired Hands”, og den har i den seneste tid dannet grundlaget for en kritisk debat om ikke blot MBA på HBS, men MBA uddannelser i almindelighed.
Oprindelig mission er forsvundet
Berømte businessskoler, herunder Harvard, har mistet fokus på deres oprindelige mission, at producere ledere med et bredt udsyn, som kan hjælpe med at få økonomien til at forløbe bedre. I stedet er MBA-uddannelserne sunket ned til at blive et væddeløb, som trækker de studerende ind i højtgagerede stillinger. Specielt i finansverdenen og konsulentbranchen. Hensynet til kandidaternes bredere rolle i samfundet er forsvundet som dug for solen. Som det blev beskrevet i Wall Street Journal, så er den langsigtede tænkning på MBA-studierne blevet overhalet af en næsten grotesk mani med fokus på maksimering af aktionærernes kortsigtede gevinster.
Derfor er en uddannelse som MBA på ingen måder at sidestille med de professionelle uddannelser som tilbydes kommende læger og jurister. Arbejder businessskolerne overhovedet hen imod opfyldelse af en samfundsmæssig og akademisk mission? Spørger forfatteren. ”Et MBA-diplom har kun to funktioner”, skriver han: Det er et signal til arbejdsgiverne om, at kandidaten er produktiv og det giver mulighed for at bevæge sig i et netværk af kontakter, der minder meget om en drengeklub eller en ”country club””. Det er i stedet en adgangsbillet til tjene en masse penge til sig selv.
Begyndelsen var god, men…
Khurana analyserer MBA uddannelsers udvikling igennem det forrige århundrede. De første uddannelser blev skabt på baggrund af den industrielle og bureaukratiske udvikling. Netop derfor er det nu på tide at få defineret en ny uddannelse, der svarer til de krav, der stilles til virksomhederne i den verden, som vi nu og i fremtiden befinder os i.
Det begyndte ellers så godt i starten af forrige århundrede, men finanskrisen i 30’erne og 2. verdenskrig slog hele forløbet ud af kurs. De skoler der dukkede frem af krigens ruiner var meget anderledes: kvantitative metoder fra en militær baggrund og ledelse som en generel færdighed. Senere i 80’erne opstod væddeløbet om popularitet blandt MBA-uddannelserne i form af hvilke skoler, der af medierne, som f.eks. Business Week, blev bedømt til at være de bedste. I lighed med popmusik blev der etableret adskillige hit-lister for B-skoler.
Derfor mener Khurana, og åbenbart, når man følger debatten, mange med ham, at det er på tide at omdefinere MBA-uddannelserne ud fra moralske og intellektuelle synspunkter. På samme måde som man indenfor jura og medicin kræver certificeringer og recertificeringer af kandidaternes viden med krav om livslang uddannelse, kunne disse elementer også indføres for MBA-kandidaterne, mener Kuurana.
I dag bruges begreber som open-source, network, nye samarbejdsformer. Disse med andre af de nye forudsætninger må bygges ind i uddannelserne. Målet må være at opbygge uddannelser, der styrker det professionelle element og ikke blot være skoler der giver adgangsbillet til jobmarkedet.
(Dette indlæg vil om kort tid også findes i bladet ”Nyt om Efteruddannelse”.)
Wednesday, January 9, 2008
Thursday, December 6, 2007
Seks timer på jobbet giver bedre sex!
Norsk eksperiment med arbejdstiden varsler gode resultater ved nedsættelse af arbejdstiden.
Den store mejerivirksomhed og fødevareproducent i Norge, Tine, har eksperimenteret med kortere arbejdstid. Hvis det umiddelbart lyder lidt kedeligt, så lad os straks springe til den af konklusionerne på eksperimentet, som har ført direkte til overskrifterne i de norske dagblade. Indførelse af seks-timers arbejdsdage har medført et bedre sex-liv blandt medarbejderne.
Tine Mejerier har 5.500 medarbejdere på 52 mejerier i Norge. Kun et af mejerierne har været med i eksperimentet, og de heldige var de 170 medarbejdere fra Heimdal. Baggrunden for at eksperimentere med arbejdstiden var, at man gerne ville reducere belastningsskader og sygefravær. Generelt har Tine ikke de store problemer med sygefravær, men indenfor visse områder, f.eks. lager og pakkerier har sygefraværet ligget 15 – 20 pct. over gennemsnittet. Desuden var det et udtrykt ønske blandt især de yngre medarbejdere, både mænd og kvinder, at man gerne ville arbejde i kortere tid.
Koncerndirektør, Stein Aasgaard, har udtalt, at forsøget foregår med fuld lønkompensation ved overgangen til forsøgsvirksomheden. Og han har bemærket en stor opbakning fra LO’s side. Men Aasgaard har naturligvis også været interesseret i at undersøge produktiviteten i forbindelse med arbejdstidsnedsættelsen.
Resultaterne af sekstimersdagen
Nu foreligger resultaterne og mejerileder Jan Eiler Wessel er en glad mand. Han har nemlig erfaret, at sekstimers arbejdsdag har medført positive resultater både for de ansatte og for virksomheden.
Målinger viser nemlig, at produktionen er øget. Og det samme er effektiviteten. Medarbejderne har registreret bedre livskvalitet og et bedre sex-liv. Man har opnået en produktion, der er lidt højere end tidligere, omkostningerne er faldet og det samme er sygefraværet. Mejerilederen mener at nøglen til succesen er et godt samarbejde mellem ledelse og ansatte omkring arbejdstidsnedsættelsen. I et interview til norsk TV siger han, at, ” seks-timersdagen er en succes, som har betydning for hele Norge, og den midtvejsevaluering man har gennemført viser, at der ikke er grund til at stoppe forsøget”. Han ønsker ikke at kommentere rapportens resultat om sex-livet, som han mener ”ligger udenfor hans ansvarsområde” medens han ønsker de ansatte ”held og lykke”.
Støtte fra britisk undersøgelse
Den norske undersøgelse understøttes af en undersøgelse fra England - the Institute of Personnel and Development. Her fandt man, at når man arbejder i mange timer er man for træt til at gøre andet end at sove, når man er kommet i seng. Mere end 48 timers arbejdsuge viste sig at påvirke sexlivet. Desuden steg antallet af skænderier og diskussioner parterne imellem. Over 40 pct. mente at uro i familien skyldtes for lange arbejdsdage. Næsten hver tredje mente at arbejdsrelateret træthed forårsagede et forringet sexliv og 14 pct. udtrykte direkte at have mistet lysten til sex. Specielt midaldrende mænd i faste forhold led under de lange arbejdsdage. Denne engelske undersøgelse dækkede en række brancher over hele England.
I en tid hvor internationale undersøgelser gentagne gange har påvist at mange medarbejdere tilbringer flere timer på arbejdspladsen end tidligere, er der god grund til at lytte til de resultater, der dukker op af. Specielt når man, som i det norske eksempel, tilsyneladende kan påvise positive resultater af nedsættelse af arbejdstiden
Den store mejerivirksomhed og fødevareproducent i Norge, Tine, har eksperimenteret med kortere arbejdstid. Hvis det umiddelbart lyder lidt kedeligt, så lad os straks springe til den af konklusionerne på eksperimentet, som har ført direkte til overskrifterne i de norske dagblade. Indførelse af seks-timers arbejdsdage har medført et bedre sex-liv blandt medarbejderne.
Tine Mejerier har 5.500 medarbejdere på 52 mejerier i Norge. Kun et af mejerierne har været med i eksperimentet, og de heldige var de 170 medarbejdere fra Heimdal. Baggrunden for at eksperimentere med arbejdstiden var, at man gerne ville reducere belastningsskader og sygefravær. Generelt har Tine ikke de store problemer med sygefravær, men indenfor visse områder, f.eks. lager og pakkerier har sygefraværet ligget 15 – 20 pct. over gennemsnittet. Desuden var det et udtrykt ønske blandt især de yngre medarbejdere, både mænd og kvinder, at man gerne ville arbejde i kortere tid.
Koncerndirektør, Stein Aasgaard, har udtalt, at forsøget foregår med fuld lønkompensation ved overgangen til forsøgsvirksomheden. Og han har bemærket en stor opbakning fra LO’s side. Men Aasgaard har naturligvis også været interesseret i at undersøge produktiviteten i forbindelse med arbejdstidsnedsættelsen.
Resultaterne af sekstimersdagen
Nu foreligger resultaterne og mejerileder Jan Eiler Wessel er en glad mand. Han har nemlig erfaret, at sekstimers arbejdsdag har medført positive resultater både for de ansatte og for virksomheden.
Målinger viser nemlig, at produktionen er øget. Og det samme er effektiviteten. Medarbejderne har registreret bedre livskvalitet og et bedre sex-liv. Man har opnået en produktion, der er lidt højere end tidligere, omkostningerne er faldet og det samme er sygefraværet. Mejerilederen mener at nøglen til succesen er et godt samarbejde mellem ledelse og ansatte omkring arbejdstidsnedsættelsen. I et interview til norsk TV siger han, at, ” seks-timersdagen er en succes, som har betydning for hele Norge, og den midtvejsevaluering man har gennemført viser, at der ikke er grund til at stoppe forsøget”. Han ønsker ikke at kommentere rapportens resultat om sex-livet, som han mener ”ligger udenfor hans ansvarsområde” medens han ønsker de ansatte ”held og lykke”.
Støtte fra britisk undersøgelse
Den norske undersøgelse understøttes af en undersøgelse fra England - the Institute of Personnel and Development. Her fandt man, at når man arbejder i mange timer er man for træt til at gøre andet end at sove, når man er kommet i seng. Mere end 48 timers arbejdsuge viste sig at påvirke sexlivet. Desuden steg antallet af skænderier og diskussioner parterne imellem. Over 40 pct. mente at uro i familien skyldtes for lange arbejdsdage. Næsten hver tredje mente at arbejdsrelateret træthed forårsagede et forringet sexliv og 14 pct. udtrykte direkte at have mistet lysten til sex. Specielt midaldrende mænd i faste forhold led under de lange arbejdsdage. Denne engelske undersøgelse dækkede en række brancher over hele England.
I en tid hvor internationale undersøgelser gentagne gange har påvist at mange medarbejdere tilbringer flere timer på arbejdspladsen end tidligere, er der god grund til at lytte til de resultater, der dukker op af. Specielt når man, som i det norske eksempel, tilsyneladende kan påvise positive resultater af nedsættelse af arbejdstiden
Wednesday, November 7, 2007
Outsourcing af fyring
Alle ledere kommer på et tidspunkt til at skulle fyre medarbejdere. I mine tidligere lederstillinger har jeg gjort det mange gange, og jeg havde det lige så dårligt, som den der skulle fyres. Men af mange forskellige årsager kan man komme i den situation.
Man har naturligvis to muligheder: man kan vælge at udføre den ubehagelige opgave, som man meget sjældent er trænet til at gennemføre, eller man kan trække sig og lade være med at gøre noget. Den taktik bruger mange. Desværre med en række negative konsekvenser til følge.
Nu er jeg i USA stødt på konsulentfirmaer, som påtager sig at gennemføre samtalerne med dem, som skal fyres. Lederen holder sig væk og lader en konsulent tage konfrontationen. På samme måde som den hætteklædte bøddel ved guillotinen ikke var sagens dommer.
Den kan være fristende at falde for denne løsning, men det må stærkt frarådes. Der er visse opgaver, som falder på en leders skuldre. Udfører man ikke disse, vil det smitte af på den måde man i fremtiden vil blive set på som leder af de øvrige medarbejdere. Bag enhver fyring kan man argumentere for, at der ligger en fejlagtig ledelsesmæssig beslutning. F.eks. ved at man enten har ansat en forkert, ikke skabt gode oplæringsforhold, ikke i det daglige været en tilstrækkelig påpasselig chef, eller ikke har været i stand til at opnå firmaets eller afdelingens resultater. Når det så går galt, så må man i det mindste selv rydde op efter sig.
Det er også den slags metoder, som de fyrede medarbejdere både taler og blogger om, hvilket kun kan skade firmaets omdømme, og besværliggøre fremtidig rekruttering.
Så hvis danske konsulentfirmaer skulle blive fristet til at yde denne beklagelige service for danske virksomheder, så vil jeg gerne opfordre til at man siger fra, og påtager sig sit ledelsesansvar.
Jeg vil også opfordre til, at man lærer at afskedige medarbejdere. Ikke blot at man kender de juridiske, arbejdsretlige og overenskomstmæssige spilleregler; men også at man er trænet i at gennemføre selve samtalen.
Man har naturligvis to muligheder: man kan vælge at udføre den ubehagelige opgave, som man meget sjældent er trænet til at gennemføre, eller man kan trække sig og lade være med at gøre noget. Den taktik bruger mange. Desværre med en række negative konsekvenser til følge.
Nu er jeg i USA stødt på konsulentfirmaer, som påtager sig at gennemføre samtalerne med dem, som skal fyres. Lederen holder sig væk og lader en konsulent tage konfrontationen. På samme måde som den hætteklædte bøddel ved guillotinen ikke var sagens dommer.
Den kan være fristende at falde for denne løsning, men det må stærkt frarådes. Der er visse opgaver, som falder på en leders skuldre. Udfører man ikke disse, vil det smitte af på den måde man i fremtiden vil blive set på som leder af de øvrige medarbejdere. Bag enhver fyring kan man argumentere for, at der ligger en fejlagtig ledelsesmæssig beslutning. F.eks. ved at man enten har ansat en forkert, ikke skabt gode oplæringsforhold, ikke i det daglige været en tilstrækkelig påpasselig chef, eller ikke har været i stand til at opnå firmaets eller afdelingens resultater. Når det så går galt, så må man i det mindste selv rydde op efter sig.
Det er også den slags metoder, som de fyrede medarbejdere både taler og blogger om, hvilket kun kan skade firmaets omdømme, og besværliggøre fremtidig rekruttering.
Så hvis danske konsulentfirmaer skulle blive fristet til at yde denne beklagelige service for danske virksomheder, så vil jeg gerne opfordre til at man siger fra, og påtager sig sit ledelsesansvar.
Jeg vil også opfordre til, at man lærer at afskedige medarbejdere. Ikke blot at man kender de juridiske, arbejdsretlige og overenskomstmæssige spilleregler; men også at man er trænet i at gennemføre selve samtalen.
Tuesday, October 9, 2007
Nogle kritiske spørgsmål om uddannelse?
Vi kan være sikre på at uddannelse og læring i fremtiden vil præges af teknologier. Vi bliver hele tiden mere avancerede i anvendelse af informationsteknologi, og vores kreativitet øges. Dog stilles vi stadig overfor temaer, som vi ikke umiddelbart har svarene på. F.eks.
1. Hvad betyder det, at der dukker medier op, som gør det muligt for os amatører at bidrage med viden, video og musik? Vi vælter os i dokumentation, hvoraf noget både er helhjertet og -hjernet. Medens andet er mere helhjertet end hjernet overhovedet.
2. Vi får et stadigt stigende antal kilder til læringsprocesserne, som er helt omkostningsfrie. Hvad betyder det? Vi kan f.eks. finde såkaldt ”open courseware” og deltage på MIT’s aldeles prima uddannelser – uden at det koste 1 kr.
3. Hvilke konsekvenser vil det få for traditionelle institutioner, som f.eks. universiteter, gymnasier mm at læring ikke formidles via undervisere, fordi viden findes som ”fingerspidsviden” hos de studerende? Hvilken rolle skal de tidligere undervisere spille? Allerede i dag hører man beklagelser fra studerende på højere læreanstalter, hvis underviserne alene gennemgår det pensum, som man lige så godt kan læse selv.
4. Hvordan er det med copyright? Er vores nuværende systemer i stand til at fungere i en verden med en eksplosiv vækst af digital viden? Hvor de unge er vant til at downloade alt hvad de skønner, de har behov for fra video, over audio til billeder og tekst. Hvilken betydning har det for læringsøkonomien?
5. Hvordan kan man gøre nytte af den nye teknologi for at skabe bedre læringsforhold i de dele af verden, der i dag ikke er på samme niveau som den udviklede verden? Hvem vil påtage sig ansvaret for det? 5. Hvordan leder man læringsinstitutioner, der er I en eksplosiv vækst og dermed forandring? Kan lederne af de højere læreanstalter skabe udviklingsenergi og fornyelse, eller vil man klynge sig til de ældre formelle strukturer? Og besidder lederne af institutionerne de nødvendige personlige lederegenskaber til at kunne tackle de meget nye krav, som både de studerende og aftagerne i den anden ende vil stille?
6. Er forskerne, politikerne og andre beslutningstagere I stand til at formulere de rigtige dagsordener for læring i den kommende tid? Er de i stand til at beskrive de rigtige læringsbehov, som vil sikre udviklingen af vores samfund? Og hvis de ikke er det, hvem skal så gøre det? 7. Har vi de teorier til rådighed indenfor pædagogik, læring, didaktik, kommunikation mm, som reflekterer den måde hvorpå de yngste (og digitale) generationer lærer? Eller har vi antagelser om, at de tidligere anvendte teorier også vil dække i fremtiden? Og hvad vil vi gøre når vi indser at vi tog fejl?
Der er givetvis mange andre spørgsmål, som kan være relevante og kritiske for at skabe en fremtidssikret læring. Læserne er meget velkomne til at bidrage: www.hellmann.dk
1. Hvad betyder det, at der dukker medier op, som gør det muligt for os amatører at bidrage med viden, video og musik? Vi vælter os i dokumentation, hvoraf noget både er helhjertet og -hjernet. Medens andet er mere helhjertet end hjernet overhovedet.
2. Vi får et stadigt stigende antal kilder til læringsprocesserne, som er helt omkostningsfrie. Hvad betyder det? Vi kan f.eks. finde såkaldt ”open courseware” og deltage på MIT’s aldeles prima uddannelser – uden at det koste 1 kr.
3. Hvilke konsekvenser vil det få for traditionelle institutioner, som f.eks. universiteter, gymnasier mm at læring ikke formidles via undervisere, fordi viden findes som ”fingerspidsviden” hos de studerende? Hvilken rolle skal de tidligere undervisere spille? Allerede i dag hører man beklagelser fra studerende på højere læreanstalter, hvis underviserne alene gennemgår det pensum, som man lige så godt kan læse selv.
4. Hvordan er det med copyright? Er vores nuværende systemer i stand til at fungere i en verden med en eksplosiv vækst af digital viden? Hvor de unge er vant til at downloade alt hvad de skønner, de har behov for fra video, over audio til billeder og tekst. Hvilken betydning har det for læringsøkonomien?
5. Hvordan kan man gøre nytte af den nye teknologi for at skabe bedre læringsforhold i de dele af verden, der i dag ikke er på samme niveau som den udviklede verden? Hvem vil påtage sig ansvaret for det? 5. Hvordan leder man læringsinstitutioner, der er I en eksplosiv vækst og dermed forandring? Kan lederne af de højere læreanstalter skabe udviklingsenergi og fornyelse, eller vil man klynge sig til de ældre formelle strukturer? Og besidder lederne af institutionerne de nødvendige personlige lederegenskaber til at kunne tackle de meget nye krav, som både de studerende og aftagerne i den anden ende vil stille?
6. Er forskerne, politikerne og andre beslutningstagere I stand til at formulere de rigtige dagsordener for læring i den kommende tid? Er de i stand til at beskrive de rigtige læringsbehov, som vil sikre udviklingen af vores samfund? Og hvis de ikke er det, hvem skal så gøre det? 7. Har vi de teorier til rådighed indenfor pædagogik, læring, didaktik, kommunikation mm, som reflekterer den måde hvorpå de yngste (og digitale) generationer lærer? Eller har vi antagelser om, at de tidligere anvendte teorier også vil dække i fremtiden? Og hvad vil vi gøre når vi indser at vi tog fejl?
Der er givetvis mange andre spørgsmål, som kan være relevante og kritiske for at skabe en fremtidssikret læring. Læserne er meget velkomne til at bidrage: www.hellmann.dk
Monday, September 17, 2007
Byg et Leadership Brand
Hvis Dave Ulrich har ret, og det plejer han at have, så er vi mange, som i lange tider ikke har inddraget alle de nødvendige præmisser, når vi har udviklet lederuddannelser. Den traditionelle model har været at træne den enkelte leder til at kunne yde et bedre lederskab af sine medarbejdere og sin organisation. Uddannelserne har ikke været væsentligt forskellige virksomhederne imellem. Der har været fokus på en form for idealmodel, og det har ofte været interne problemstillinger, der har været sat i fokus.
Men det er kun denne ene side af medaljen.
Den nye model er, at vi også må udvikle et lederskab på baggrund af kunders og investorers forventninger – et lederskab som gælder for alle organisationens ledere, således at det bliver en del af kulturen. Og ikke blot et spørgsmål om at uddanne enkelte lederhelte. Man må udvikle et lederskabsbrand, som er direkte bundet sammen med virksomhedens mulighed for succes.
Dette synspunkt kommer til udtryk i bogen, som Ulrich har skrevet sammen med Norm Smallwood, Leadership Brand - Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).
Et leadership brand defineres, som det ry en virksomhed har for at udvikle exceptionelle ledere, der besidder et bestemt talent, der er specielt tilpasset til at kunne opfylde kunders og investorers forventninger. Eller sagt på en anden måde, man vil altid have ledere og andre medarbejdere, der lever op til firmaets løfter. Eksemplerne er mange. Bl.a. Nordstrøm, der beskrives som altid at levere kundeservice ”med hvide handsker”, eller Disneys parker, der altid udviser ”opmuntrende, venlig og yndefuld” kundeservice. Nøglen til denne udvikling er at man anvender en udefra-og-ind-tænkning og ikke omvendt.
I bogen beskrives de fem betingelser for på sigt at kunne udvikle et leadership brand:
1. Selv om bogen er kritisk overfor den enøjede (læs personligt) fokuserede lederudvikling, så er første betingelse alligevel, at den enkelte leder er i stand til at udvikle dels en strategisk vision og dels de talenter, der skal spille med for at opfylde denne.
2. Man er i stand til at aflæse de eksterne forventninger fra kunder og investorer og bruge denne viden til at opbygge sin interne organisation, så man kan leve op til disse.
3. Der må foregå en konstant vurdering af ledernes præstationer – på alle niveauer i organisationen. Disse målinger tager udgangspunkt i kundernes og investorernes forventninger.
4. Den lederudvikling, som finder sted må hele tiden sørge for at honorere kunders og investorer forventninger.
5. Man må forstå at et leadership brand projekt er langvarigt, og at der ikke findes quick-fix løsninger.
Men det er kun denne ene side af medaljen.
Den nye model er, at vi også må udvikle et lederskab på baggrund af kunders og investorers forventninger – et lederskab som gælder for alle organisationens ledere, således at det bliver en del af kulturen. Og ikke blot et spørgsmål om at uddanne enkelte lederhelte. Man må udvikle et lederskabsbrand, som er direkte bundet sammen med virksomhedens mulighed for succes.
Dette synspunkt kommer til udtryk i bogen, som Ulrich har skrevet sammen med Norm Smallwood, Leadership Brand - Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).
Et leadership brand defineres, som det ry en virksomhed har for at udvikle exceptionelle ledere, der besidder et bestemt talent, der er specielt tilpasset til at kunne opfylde kunders og investorers forventninger. Eller sagt på en anden måde, man vil altid have ledere og andre medarbejdere, der lever op til firmaets løfter. Eksemplerne er mange. Bl.a. Nordstrøm, der beskrives som altid at levere kundeservice ”med hvide handsker”, eller Disneys parker, der altid udviser ”opmuntrende, venlig og yndefuld” kundeservice. Nøglen til denne udvikling er at man anvender en udefra-og-ind-tænkning og ikke omvendt.
I bogen beskrives de fem betingelser for på sigt at kunne udvikle et leadership brand:
1. Selv om bogen er kritisk overfor den enøjede (læs personligt) fokuserede lederudvikling, så er første betingelse alligevel, at den enkelte leder er i stand til at udvikle dels en strategisk vision og dels de talenter, der skal spille med for at opfylde denne.
2. Man er i stand til at aflæse de eksterne forventninger fra kunder og investorer og bruge denne viden til at opbygge sin interne organisation, så man kan leve op til disse.
3. Der må foregå en konstant vurdering af ledernes præstationer – på alle niveauer i organisationen. Disse målinger tager udgangspunkt i kundernes og investorernes forventninger.
4. Den lederudvikling, som finder sted må hele tiden sørge for at honorere kunders og investorer forventninger.
5. Man må forstå at et leadership brand projekt er langvarigt, og at der ikke findes quick-fix løsninger.
Friday, September 7, 2007
Konference om Kvinder og Ledelse
Kommunikationsforum arrangerer en K-dag om kvinder og ledelse. Det er fint; men det har andre jo gjort i mange år, og, desværre, uden at det har rykket ret meget.
Når jeg læser programmet for K-dagen, er det slående, at samtlige indlæg ser ud til at handle om hvad kvinden, som leder, selv kan gøre for at forbedre sin ledelsespræstation. Det er også fint og nødvendigt, men det er kun den ene side af mønten.
Hele den anden side, som handler om de strukturelle barrierer, som kvinder er stødt på i organisationer på tværs af kulturer og igennem lange tider, synes ikke at være en del af programmet.
Det handler om de strukturer som eksisterer i vores organisationer, der gør det svært, umuligt eller uønskeligt for kvinder at trænge ind i systemernes magtcentre. For en del år siden pegede Rosabeth Moss Kanter på tre strukturelle bremseklodser: magtsystemerne i virksomheden, mulighedssystemet og endelig ”token”-systemet, som betyder at ens adfærd er anderledes, når man er alene sammen med en gruppe mænd, end når man er sammen med flere kvinder.
Det har ofte været sådan at kvinder har befundet sig i stillinger, som har lav magt, blokerede muligheder og ofte i en minoritetssituation.
Hvordan viser disse tre elementer sig i den daglige adfærd? Når man sidder i positioner med lav magt er der mere fokus på kontrol, regler, lav risikovillighed og beskyttelse af sit territorium. Når man har blokerede muligheder er konsekvensen ofte lave aspirationer, svagt tilhørsforhold og passivitet og mangel på vilje til at tage ansvar. Endelig når man befinder sig i en decideret minoritetsrolle, så vil adfærden påvirkes.
Naturligvis er der kvinder der er brudt igennem disse strukturbegrænsninger; men det interessante er vel også, at disse begrænsninger er ”kønsløse”. Også f.eks. mænd der befinder sig i positioner med lav magt, få muligheder og i minoritetsrollen vil agerer på samme måde. Endelig kan man jo hævde, at hvis disse påstande er rigtige, så kan man gøre nok så meget for at reparere på den individuelle lederadfærd, men det vil kunne rykke sig marginalt.
Derfor er det interessant at observere, at efter mere end 25 års fokus på forskellige initiativer for at kvinder kan få større indflydelse og i langt større antal bevæge sig ind til de strategiske borde, så er det stadig, som om man indirekte siger: Du skal forbedre dig og din lederstil og ikke mindst tilpasse dig systemerne. Måske det var på tide, at vi også begyndte at se på, hvordan systemerne kan ændres.
Du er velkommen til at kommentere på http://www.claushellmann.blogspot.com/
Claus Hellmann Hansen
Når jeg læser programmet for K-dagen, er det slående, at samtlige indlæg ser ud til at handle om hvad kvinden, som leder, selv kan gøre for at forbedre sin ledelsespræstation. Det er også fint og nødvendigt, men det er kun den ene side af mønten.
Hele den anden side, som handler om de strukturelle barrierer, som kvinder er stødt på i organisationer på tværs af kulturer og igennem lange tider, synes ikke at være en del af programmet.
Det handler om de strukturer som eksisterer i vores organisationer, der gør det svært, umuligt eller uønskeligt for kvinder at trænge ind i systemernes magtcentre. For en del år siden pegede Rosabeth Moss Kanter på tre strukturelle bremseklodser: magtsystemerne i virksomheden, mulighedssystemet og endelig ”token”-systemet, som betyder at ens adfærd er anderledes, når man er alene sammen med en gruppe mænd, end når man er sammen med flere kvinder.
Det har ofte været sådan at kvinder har befundet sig i stillinger, som har lav magt, blokerede muligheder og ofte i en minoritetssituation.
Hvordan viser disse tre elementer sig i den daglige adfærd? Når man sidder i positioner med lav magt er der mere fokus på kontrol, regler, lav risikovillighed og beskyttelse af sit territorium. Når man har blokerede muligheder er konsekvensen ofte lave aspirationer, svagt tilhørsforhold og passivitet og mangel på vilje til at tage ansvar. Endelig når man befinder sig i en decideret minoritetsrolle, så vil adfærden påvirkes.
Naturligvis er der kvinder der er brudt igennem disse strukturbegrænsninger; men det interessante er vel også, at disse begrænsninger er ”kønsløse”. Også f.eks. mænd der befinder sig i positioner med lav magt, få muligheder og i minoritetsrollen vil agerer på samme måde. Endelig kan man jo hævde, at hvis disse påstande er rigtige, så kan man gøre nok så meget for at reparere på den individuelle lederadfærd, men det vil kunne rykke sig marginalt.
Derfor er det interessant at observere, at efter mere end 25 års fokus på forskellige initiativer for at kvinder kan få større indflydelse og i langt større antal bevæge sig ind til de strategiske borde, så er det stadig, som om man indirekte siger: Du skal forbedre dig og din lederstil og ikke mindst tilpasse dig systemerne. Måske det var på tide, at vi også begyndte at se på, hvordan systemerne kan ændres.
Du er velkommen til at kommentere på http://www.claushellmann.blogspot.com/
Claus Hellmann Hansen
Friday, August 17, 2007
Lukker HR-chefen viden ud af virksomheden?
Det er vist ikke den store hemmelighed, at vi mangler arbejdskraft. Derfor er det helt uforståeligt, at de fleste virksomheder og organisationer lader viden og færdigheder forsvinde ud i den blå luft hver dag. Hver gang en ældre medarbejder, d.v.s. 55 +, beslutter sig for at stoppe på arbejdsmarkedet, enten med det samme eller indenfor få år, så er det højeste man kan svinge sig op til, en samtale om hvordan seniortiden skal forløbe - derhjemme.
Man skal vel ikke blot acceptere at medarbejdere stopper, hvis de stadig har både ressourcer og lyst til at fortsætte. Men det kniber tilsyneladende med at udvikle arbejdsforhold, der passer til dette livsstadie, og på samme tid mangler der også indsatser for at få medarbejdernes holdninger gjort positive overfor at kunne fortsætte med at bidrage på en engageret måde.
Ved I hvilken viden, der vil forsvinde med de ældre medarbejdere? Hvilke omkostninger der er forbundet hermed – både til optræning af nye og endnu værre også til rekruttering af dem?
Har I spurgt medarbejderne hvilke arbejdsformer, der kan virke tillokkende for dem i de sidste 10 – 15 år på arbejdsmarkedet?
Har I tænkt på, at de store årgang altid har været i gang med udvikling af sig selv, og naturligvis også forventer det i denne livsperiode? Hvordan lærer man i denne periode og hvilke indsatser er gjort for at ændre en automatindstilling, der dikterer, at man skal stoppe som 62-årig? Hvordan ser uddannelsesbudgetterne ud for seniorerne?
Og når tiden endelig er moden for begge parter – arbejdstager- og -giver - til at man bør stoppe, hvilke tanker har I da gjort jer om, hvordan man samler den viden op, som ellers blot vil forsvinde?
Jeg har tidligere berørt disse emner, og støder oftere på dem i virksomhederne. Beskæftigelsesministeriet har nedsat en tænketank om emnet. Men mens de tænker, siver der viden ud hver dag. Der har også været afholdt en international konference om emnet i Sverige - under titlen Age Management. Det kan gå hen og blive et af de helt store HR-emner.
Derfor: ”Carpe Diem”
Man skal vel ikke blot acceptere at medarbejdere stopper, hvis de stadig har både ressourcer og lyst til at fortsætte. Men det kniber tilsyneladende med at udvikle arbejdsforhold, der passer til dette livsstadie, og på samme tid mangler der også indsatser for at få medarbejdernes holdninger gjort positive overfor at kunne fortsætte med at bidrage på en engageret måde.
Ved I hvilken viden, der vil forsvinde med de ældre medarbejdere? Hvilke omkostninger der er forbundet hermed – både til optræning af nye og endnu værre også til rekruttering af dem?
Har I spurgt medarbejderne hvilke arbejdsformer, der kan virke tillokkende for dem i de sidste 10 – 15 år på arbejdsmarkedet?
Har I tænkt på, at de store årgang altid har været i gang med udvikling af sig selv, og naturligvis også forventer det i denne livsperiode? Hvordan lærer man i denne periode og hvilke indsatser er gjort for at ændre en automatindstilling, der dikterer, at man skal stoppe som 62-årig? Hvordan ser uddannelsesbudgetterne ud for seniorerne?
Og når tiden endelig er moden for begge parter – arbejdstager- og -giver - til at man bør stoppe, hvilke tanker har I da gjort jer om, hvordan man samler den viden op, som ellers blot vil forsvinde?
Jeg har tidligere berørt disse emner, og støder oftere på dem i virksomhederne. Beskæftigelsesministeriet har nedsat en tænketank om emnet. Men mens de tænker, siver der viden ud hver dag. Der har også været afholdt en international konference om emnet i Sverige - under titlen Age Management. Det kan gå hen og blive et af de helt store HR-emner.
Derfor: ”Carpe Diem”
Subscribe to:
Posts (Atom)
