Byg et Leadership Brand

Hvis Dave Ulrich har ret, og det plejer han at have, så er vi mange, som i lange tider ikke har inddraget alle de nødvendige præmisser, når vi har udviklet lederuddannelser. Den traditionelle model har været at træne den enkelte leder til at kunne yde et bedre lederskab af sine medarbejdere og sin organisation. Uddannelserne har ikke været væsentligt forskellige virksomhederne imellem. Der har været fokus på en form for idealmodel, og det har ofte været interne problemstillinger, der har været sat i fokus.

Men det er kun denne ene side af medaljen.

Den nye model er, at vi også må udvikle et lederskab på baggrund af kunders og investorers forventninger – et lederskab som gælder for alle organisationens ledere, således at det bliver en del af kulturen. Og ikke blot et spørgsmål om at uddanne enkelte lederhelte. Man må udvikle et lederskabsbrand, som er direkte bundet sammen med virksomhedens mulighed for succes.

Dette synspunkt kommer til udtryk i bogen, som Ulrich har skrevet sammen med Norm Smallwood, Leadership Brand - Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).

Et leadership brand defineres, som det ry en virksomhed har for at udvikle exceptionelle ledere, der besidder et bestemt talent, der er specielt tilpasset til at kunne opfylde kunders og investorers forventninger. Eller sagt på en anden måde, man vil altid have ledere og andre medarbejdere, der lever op til firmaets løfter. Eksemplerne er mange. Bl.a. Nordstrøm, der beskrives som altid at levere kundeservice ”med hvide handsker”, eller Disneys parker, der altid udviser ”opmuntrende, venlig og yndefuld” kundeservice. Nøglen til denne udvikling er at man anvender en udefra-og-ind-tænkning og ikke omvendt.

I bogen beskrives de fem betingelser for på sigt at kunne udvikle et leadership brand:

1. Selv om bogen er kritisk overfor den enøjede (læs personligt) fokuserede lederudvikling, så er første betingelse alligevel, at den enkelte leder er i stand til at udvikle dels en strategisk vision og dels de talenter, der skal spille med for at opfylde denne.

2. Man er i stand til at aflæse de eksterne forventninger fra kunder og investorer og bruge denne viden til at opbygge sin interne organisation, så man kan leve op til disse.

3. Der må foregå en konstant vurdering af ledernes præstationer – på alle niveauer i organisationen. Disse målinger tager udgangspunkt i kundernes og investorernes forventninger.

4. Den lederudvikling, som finder sted må hele tiden sørge for at honorere kunders og investorer forventninger.

5. Man må forstå at et leadership brand projekt er langvarigt, og at der ikke findes quick-fix løsninger.