Lukker HR-chefen viden ud af virksomheden?

Det er vist ikke den store hemmelighed, at vi mangler arbejdskraft. Derfor er det helt uforståeligt, at de fleste virksomheder og organisationer lader viden og færdigheder forsvinde ud i den blå luft hver dag. Hver gang en ældre medarbejder, d.v.s. 55 +, beslutter sig for at stoppe på arbejdsmarkedet, enten med det samme eller indenfor få år, så er det højeste man kan svinge sig op til, en samtale om hvordan seniortiden skal forløbe - derhjemme.

Man skal vel ikke blot acceptere at medarbejdere stopper, hvis de stadig har både ressourcer og lyst til at fortsætte. Men det kniber tilsyneladende med at udvikle arbejdsforhold, der passer til dette livsstadie, og på samme tid mangler der også indsatser for at få medarbejdernes holdninger gjort positive overfor at kunne fortsætte med at bidrage på en engageret måde.

Ved I hvilken viden, der vil forsvinde med de ældre medarbejdere? Hvilke omkostninger der er forbundet hermed – både til optræning af nye og endnu værre også til rekruttering af dem?
Har I spurgt medarbejderne hvilke arbejdsformer, der kan virke tillokkende for dem i de sidste 10 – 15 år på arbejdsmarkedet?

Har I tænkt på, at de store årgang altid har været i gang med udvikling af sig selv, og naturligvis også forventer det i denne livsperiode? Hvordan lærer man i denne periode og hvilke indsatser er gjort for at ændre en automatindstilling, der dikterer, at man skal stoppe som 62-årig? Hvordan ser uddannelsesbudgetterne ud for seniorerne?

Og når tiden endelig er moden for begge parter – arbejdstager- og -giver - til at man bør stoppe, hvilke tanker har I da gjort jer om, hvordan man samler den viden op, som ellers blot vil forsvinde?

Jeg har tidligere berørt disse emner, og støder oftere på dem i virksomhederne. Beskæftigelsesministeriet har nedsat en tænketank om emnet. Men mens de tænker, siver der viden ud hver dag. Der har også været afholdt en international konference om emnet i Sverige - under titlen Age Management. Det kan gå hen og blive et af de helt store HR-emner.

Derfor: ”Carpe Diem”

Hvordan ledes de helt unge?

I den senere tid har jeg nogen gange spurgt grupper ved seminarer eller kurser om, hvordan de vil lede de helt unge generationer? Spørgsmålet er blevet modtaget med undren eller nogen grad af mangel på forståelse. Hvorfor skulle det være anderledes? En artikel i Berlingskes ”Synspunkt” (18.7.) skrevet af Anthony Aconis peger på nogle af udfordringerne: ”Dagens beslutningstagere og opinionsdannere er givetvis håbløst ude af sync med tidens ubetinget største socio-kulturelle revolution”, skriver han.

Alle de unge mennesker, som er vokset op med et tastatur, som en naturlig forlængelse af fingrene, eller hvor et klik med musen betyder mere end en moderbinding, skal jo ledes, når de kommer i arbejde. Hvordan vil de arbejde? Hvordan skal de motiveres? Hvordan vil de samarbejde? Hvordan vil de kommunikere og kommunikeres til? Hvordan vil de træffe beslutninger? Hvad vil skabe jobtilfredshed for dem? Alle deres forudsætninger for disse områder er anderledes end for de ældre generationer.

Derfor er det svært at forestille sig, at det vil blive på samme måde, som for de ældre årgange – synes jeg. Og Aconis er heldigvis enig i det, men hvorfor er de andre ledere, som jeg har haft kontakt med ikke? Det ville jeg gerne vide?
Dine svar er meget velkomne.
Claus

Engelsk er upassende som virksomhedssprog og hvad så??

Det var med blandede følelser, at jeg læste et interessant studie fra Handelshøjskolen i Aarhus*. Det viser, at virksomheder, der har introduceret engelsk som koncernsprog, løber ind i en række store udfordringer: Vi fortynder vores kommunikation og udelukker ikke– dansktalende specielt i uformelle interaktioner. Samtidig er der tendens til, at vi selv trækker os bort fra de uformelle dialoger på arbejdspladsen, når sproget er engelsk.

Anden forskning har tidligere vist, at introduktion af ét sprog som koncernsprog, hvor et antal medarbejdere derfor skal arbejde med et andet sprog end deres modersmål, giver en række udfordringer: Udveksling af viden, almindelig kommunikation kolleger imellem og sociale netværk og magtforhold ændres.

Set på denne måde bliver sproget den kniv, der skærer ned igennem en medarbejdergruppe og opdeler den i mindre grupperinger. Desuden trækker danskerne sig jf. studiet i den uformelle dialog, fordi de derved ikke afslører deres mindre gode engelskkundskaber. Dette kan påvirke kulturen og klimaet i virksomheden.

Når det er med blandede følelser, at jeg har læst studiet, er det fordi jeg håbede, at det var blevet bedre. Men også fordi det har været nedslående i årevis at se de dramatiske ændringer, der er indtruffet, når jeg har observeret enkeltpersoner eller grupper fuldstændigt ændre karakter, når sproget blev ændret til engelsk. Men på den anden side, er der endelig kastet lys over denne problematik, som også har været lidt tabupræget - så nu kan vi tale om det.

Det værste eksempel var da jeg for en del år siden var med i et panel, som skulle diskutere med en meget kendt amerikansk fremtidsforsker. Den danske direktør for et meget stort internationalt firma skulle introducere amerikaneren for op mod 500 mennesker i den gamle børsbygning. Han begynde godt nok sin introduktion på engelsk, men fik sig vrøvlet ind i så mange uklarheder, at han slog over i dansk, udtrykte at det jo alligevel var lettere, da deltagerne var danske og introducerede derefter amerikaneren på dansk.

På studieture med danske chefer i USA og England, har jeg ofte observeret de tavse danskere, der tøvende stillede spørgsmål, usikre på deres udtryksform, og med tanker om hvad de andre mon vil tænke, når man ikke udtrykker sig klart.

Jeg har observeret det ved utallige workshops og seminarer, hvor sproget har været engelsk. Interaktionen er blevet formel, langsom og meget upræcis. Begreber misforstås eller bruges forkert eller i flæng. Humoren forsvinder og endnu værre er det, når dansk humor direkte søges oversat til engelsk. Beslutningsprocesserne bliver stærkt hæmmede, og man kan uden at overdrive kalde dette fænomen for ”international ineffektivitet”, så det klodser. Denne effekt er stærkest, når alle anvender engelsk, og ingen har det som modersmål.

Nogle personer, som på dansk har stor indflydelse, falder helt udenfor, og dermed bliver sproget en magtbase, fordi de som mestrer det, også får indflydelsen. Dette ses specielt, hvis der deltager personer, som har engelsk som modersmål, eller som mestrer det på lige fod med disse.

Forskerne fra Aarhus udfordrer derfor med at konkludere, at engelsk næppe er et passende neutralt virksomhedssprog.

Derfor må man spørge: Hvad gør man så? Vil de yngre generationer blive bedre? Er det sprogundervisning, vi skal satse på, eller skal vi arrangere et oversættehelvede som i EU? Skal vi i skandinavisk sammenhæng forbedre vores evner til at forstå hinanden på vores egne sprog, og dermed udelade at bruge engelsk broderfolkene imellem? Eller må vi acceptere at dette tager meget lang tid, og er en spændende udfordring, hvor tålmodig og hårdt arbejde vil være den bedste medicin?

*) What kind of English is that? Contained and dilute communication in the global workplace af Hanne Tange og Jakob Lauring. (http://nic2006.dk/submitted-abstracts-and-papers/hanne-tange-what-kind-of-english-is-that-contained-and-dilute-communication-in-the-global-workplace/)

Seniorer - De store årgange

De store årgange omfatter dem, der er født mellem 1946 og 64. De er lige ved at forlade arbejdsmarkedet. Hvordan vil det ramme din virksomhed:

Her er fem spørgsmål, som du bør kunne svare på:

Hvor mange af jeres medarbejdere vil gå på pension hvert år i de kommende ti år? Hvor megen viden og erfaring vil de tage med sig væk fra virksomheden?
Hvor mange chefer er der i denne gruppe? Har I tænkt på hvorledes disse skal efterfølges?
Hvor mange nøglemedarbejdere er i denne gruppe? Hvor megen viden og erfaring vil denne gruppe tage med sig, når de forlader virksomheden?
Hvor mange af jeres førstelinieledere er i denne gruppe? Hvordan vil det påvirke de grupper eller teams, der ledes af disse personer, at de skiftes ud?
Hvor mange andre med essentiel viden vil forlade virksomheden? Det kan være ansatte, men det kan også være løst tilknyttede personer f.eks. konsulenter, der er ved at stoppe?

Måske kan man overveje, hvorledes man på forskellig vis kan fastholde nogle af disse seniorer ved at tænke anderledes:

Skabe en positiv holdning til de ældre bl.a. fordi de vil være en helt stabil arbejdskraft.
Hvordan kan I skabe mere fleksible ansættelsesforhold som begunstiger seniorerne?
Hvilke efteruddannelser kan I sætte i gang for at gøre nytte af seniorerne?
Er der arbejdsprocedurer der kan ændres, så de bedre kan varetages af seniorerne?
Hvordan kan man tilpasse teknologi til de ældre medarbejdere?
Hvordan kan du få opsamlet den viden, som de ældre besidder?

HR-Certificering?

Der foregår en masse udvikling omkring HR. Det er helt tydeligt, at HR bevæger sig. Nye HR-kurser dukker frem og efter deltagernes udsagn også med positiv respons.

Alligevel mangler der noget. Vi mangler stadig det store gennembrud, hvor HR kommer til at spille en ligeværdig rolle omkring virksomhedens strategiske beslutninger. Naturligvis er der de positive eksempler, men der er langt imellem dem.

Når vi tager de store briller på, og ser på HR, så observeres en farverig, men også forvirrende og usammenhængende, mangfoldighed indenfor:
· HR kursernes struktur og indhold
· Den almindelige opfattelse af hvad HR er
· De forskellige faglige baggrunde HR specialisterne bringer med sig
Det, som mangler, er at opleve HR som en faglig disciplin, hvor man har et veldefineret indhold, der betyder at vi ved, hvad vi taler om, når det foregår under overskriften: HR.

Betragter vi andre faglige discipliner f.eks. jura, regnskab og økonomi, så har vi veldefinerede indhold bag disse termer. Uddannelserne reflekterer også dette. Og skal man operere som f.eks. advokat eller statsautoriseret revisor, skal man godkendes eller certificeres.

Hvad med en certificering?
Derfor er det vel naturligt at spørge, om vi har brug for en certificering af HR-specialister, således at vi ved, hvad en HR specialist kan; men også for at hæve det generelle HR-niveau og generelle accept af faget.

Ved en certificering, sikres det, at man ved, at den certificerede
· besidder en vis anerkendt viden om HR
· har lært en etisk ramme for sit HR arbejde

For at nå et sådant mål må man:
· Identificere hvem, der skal administrere en certificering
· Definere de HR faglige krav og etiske rammer
· Beslutte om der er behov for forskellige typer af HR-certificering
(f.eks. en basis HR-certificering, en strategisk HR-certificering og en international HR-certificering)
· Beslutte hvorledes man kan forberede sig til en certificering
· Beslutte en række praktiske forhold f.eks. om man skal recertificeres med faste mellemrum

Hvordan er stemningen her i landet for en sådan ordning? Egentlig har mange vel lyst til at skabe et gennembrud for HR, men vil vi tilbage til skolebænken og eksamensbordet?
Claus Hellmann Hansen