Efteruddannelse er ikke som det har været

For ikke ret lang tid siden var det sådan (og for mange er det vel stadig på den måde), at når man skulle efteruddannes, så bestod det i følgende skridt: 1. Finde et kursus, 2. Finde en tidsperiode, 3. Melde sig til kurset, som havde en grænse for antal deltagere 4. Arrangere rejse til kurset 5. flytte sine arbejdsgaver så uddannelsen kunne passes ind og 6. Under læringen bindes den lærende til tid og sted. Den lærende skulle tilpasse sig udbyderens behov for struktur og timing.

"Bring Your Own Device" (BYOD)

Men nu har den mobile teknologi helt forandret dette forløb. De sidste fem trin kan udelukkes, og i stedet kan læringen helt tilpasses den lærendes behov. Læring er blevet en fortløbende proces, der kan integreres i den travle hverdag. Mest af alt understøttes denne tendens af det, som på engelsk kaldes BYOD (Bring Your Own Device). D.v.s. medarbejderen tager sin tablet, smartphone eller computer med på jobbet, og anvender disse teknologier til arbejde og læring.

Den lærendes behov sat i centrum

Tendensen ses i det øgede salg af mobile teknologier og fald i salg af PC’er. Den lærendes behov for at lære er sat i centrum, idet læringen foregår når og hvor det passer ind i dagens program, og når behovet for læring er til stede. Fordi den enkelte ofte anvender flere mobile teknologier kan læringen tilpasses til frokostpausen ved anvendelse af en tablet. I toget eller i bussen kan smartphone anvendes, eller PC’en kan anvendes ved arbejdspladsen – samme læringsindhold, men forskellige medier.

Lettere adgang til Internet

Tendensen øges ved, at adgang til Internet bredes ud. Restauranter, hoteller, busser, tog, fly mm giver adgang til, at de mobile teknologier kan anvendes mange steder. Hvis brugeren hører til dem, der ikke har konstant adgang til Internet, så udvikles flere Apps, der kan anvendes, uden at der er forbindelse til Internet. De kaldes ofte ”Native Apps”. Endelig udvikles der i dag metoder, der gør, at læringsprogrammer ser ens ud, uanset hvilket ”device” der anvendes, hvilket gør læring fra flere ”devices” meget lettere.

Nye læringsbegreber

Udviklingen som beskrevet her, går meget hurtigt. Nye læringsbegreber dukker op i det engelske sprog som ex. Læring som ”Performance support”, ”On-demand learning”, ”Mobile learning”, ”MOOCs”, ”Self-directed learning”, anvendelse af ”Badges” mm. Vi kan lige så godt med det samme lære os disse engelske begreber. (I magasinet Human Resource har jeg beskrevet de fleste af disse begreber i artikler fra 2012-13).

Den væsentligste bremse i denne udvikling er bekymringen vedrørende sikkerhed, når en virksomhed tillader anvendelse af BYOD.

Frokosten påvirker eftermiddagens arbejdsindsats

Vores forhold til mad kan beskrives på mange måder. Det gamle udtryk ”uden mad og drikke dur helten ikke” betyder, at vi bl.a. skal huske at spise frokost. Medens tidligere præsident Ronald Reagan er citeret for selvironisk at sige: “Jeg drikker ikke kaffe til frokost, fordi det vil holde mig vågen om eftermiddagen”. Begge udtryk slår fast, at frokosten har indflydelse på præstationerne om eftermiddagen. Mere faktuelt fastslår en undersøgelse fra University of Torontos Rotman School of Management, at frokosten har indflydelse på energiniveauet på jobbet. Men det er ikke ligegyldigt, hvem der bestemmer indholdet af frokosten, hvem den holdes sammen med, og hvilke aktiviteter den indeholder.

Resultatet er bedst når vi selv vælger vores frokost
Undersøgelsen viser, at ikke-jobrelaterede aktiviteter i frokostperioden førte til mindre træthed ved slutningen af dagen. Vel at mærke hvis aktiviteten blev valgt af personen selv. Der kan være tale om forskellige aktiviteter ex. at arbejde videre i frokostpausen, spise sammen med andre, eller gå en tur. Men uanset hvad der er valgt, så vil energimængden afhænge af, om medarbejderen selv har valgt aktiviteten.

Som eksempel vil nogle føle sig bedre tilpas ved selv at vælge at blive på deres arbejdplads og indtage deres frokost her, end de vil ved at spise sammen med arbejdskolleger. Specielt hvis chefen er til stede, vil denne tendens forstærkes.

Professor John Trougakos gennemførte mere end 800 observationer over en to-ugers perioder af frokostpauseaktiviteter blandt administrative medarbejdere. Ved arbejdsdagens afslutning vurderedes det, hvor trætte de var.

Vigtigt at komme væk fra arbejdet lidt af tiden i pausen
Helt overordnet gives der udtryk for en højere produktivitet, hvis der anvendes blot en del af frokosten til at tænke på noget andet end arbejdet. Under de konkrete forhold i Canada trak det specielt ned, at mange ikke følte, at de selv havde kontrol over deres frokost.

Frokost sammen med kolleger frarådes
Trougakos understreger, at frokost sammen med andre generelt er energifremmende, med mindre det foregår sammen med kolleger i firmaets spisestue, eller hvis chefen er i nærheden. Nogle chefer kan have de bedste intentioner, når de forsøger at skabe sammenhold ved at opmuntre til, at kolleger spiser sammen; men undersøgelsen her viser imidlertid det modsatte. Den væsentligste årsag er, at ønsket om selv at kunne vælge er altafgørende. Vi vælger ikke vores arbejdskolleger, og det kan være trættende at skulle socialisere med kolleger og chefen i frokostpausen, fordi det er vanskeligt at være sig selv og være helt åben og direkte i sin kommunikation.

Pausestrukturen stammer fra industrisamfundet
Det bliver også diskuteret, at den traditionelle struktur omkring frokostpauser er præget af, at den stammer fra den industrielle alder. I dag præges de fleste jobs af at være mentale mere end fysiske, og derfor kan det være vanskeligt for ledere at observere, når trætheden sætter ind. Derfor er det vigtigt at lade medarbejderne selv bestemme strukturen omkring pauser. Gøres det ikke, kan det føre til lavere produktivitet, som igen kan medføre udbrænding, fravær og øget personaleomsætning.

Et par praktiske gode råd baseret på undersøgelsen
Konkluderende kan det fastslås, at pauser er vigtige for at kunne oplade batterierne, og de vil have størst effekt, når medarbejderne selv bestemmer indholdet af pauserne. Frit valg er essentielt.

At holde pause betyder ikke, at der dovnes. Tværtimod betyder en pause, at energiudfoldelsen kan øges i perioden, der følger efter. Derfor er det en ledelsesmæssig opgave at skabe en kultur, hvor pauser er ok.

I mange virksomheder bruges frokosten til at mødes med ex. kunder, leverandører, samarbejdspartnere eller andre forretningsrelevante personer. Ifølge denne undersøgelse er det ikke nogen god idé.

Dansk initiativ kombineres med undervisere fra en af vedens bedste business-skoler

Ledere fra hele verden kan i fremtiden komme til Danmark for at lære at udvikle deres virksomheder.

Efter grundig undersøgelse af og møder med tre af verdens bedste business-skoler, bliver et dansk initiativ nu koblet sammen med MIT (Massachusetts Institute of Technology). Visionen er at opbygge en global lederuddannelse for ledere i energi- og klimavirksomheder.

Det første kursus vil blive gennemført i efteråret 2014. Det vil foregå dels i Danmark og dels på MIT’s campus nær Boston.

Torben Kirkegaard og undertegnede har netop besøgt moderen til al lederuddannelse, Harvard Business School og konkurrenten i Cambridge i USA, MIT Sloan med de stærke forbindelser til dansk ledelse. Det var ikke en almindelig ferievisit, men møder, der kan skabe grundlag for et helt nyt og banebrydende program for ledere fra hele verden. Der er endvidere afholdt møder hos IMD i Schweiz, som er en af de førende europæiske lederskoler. Alle tre steder blev idéen modtaget meget positivt.

Valget af MIT som samarbejdspartner

At en enestående dansk idé kobles sammen med Sloan School of Management er ikke så underligt. Vi kan noget i Danmark, indenfor virksomheder der arbejder med energi og klima, og derfor vil det være naturligt, at vi bliver et center for lederudvikling indenfor disse brancher. Vi kan - lidt populært skrevet - blive en slags "Energy- and Climate Valley". På toppen af det er Danmark i forvejen et foregangsland vedr. grønne initiativer.

Men vi kan ikke det hele. For at få udviklet de dygtigste ledere på globalt plan, som både har de langsigtede visioner, og som samtidig kan reagere hurtigt på de mange ting, der med lynets hast ændrer på forudsætningerne for at drive virksomhederne, må vi alliere os med de bedste business-skoler i verden. Da dansk ledelsesteori i de sidste snart 50 år ofte har lænet sig op af teorier, der netop stammer fra MIT, er valget indlysende. Topnavne som ex. Douglas McGregor (X og Y teorierne), Warren Bennis (Leadership), Dick Beckhard (Organisationsudvikling), Edgar Schein (Psykologisk kontrakt og virksomhedskultur) og Peter Senge (Organisatorisk læring) har præget uddannelsen af ledere i Danmark.

Strategisk program med fokus på megatrends og nye læringsmetoder
Programmet vil betyde, at deltagerne får redskaber, der kan sikre, at de hurtigt kan tilpasse deres virksomheders strategier efter de megatrends, som vil påvirke dem. Det kan ex. være ulig globalisering, geopolitiske forhold, reguleringer eller smartgrids indflydelse. Overordnet vil deltagerne lære at reagere hurtigere og mere innovativt på de strategiske udfordringer.

Der vil indgå en række både danske og ikke-danske cases i undervisningen, som desuden vil inddrage de nyeste læringsmetoder. Deltagerne vil komme fra positioner, hvor de har strategisk indflydelse, men også er involveret i gennemførelsen af strategierne. Programmet vil blive gennemført dels i Danmark og dels på MIT’s campus i USA.

Jagt på sponsorer

Inden det konkrete udviklingsarbejde begyndes, er der imidlertid brug for sponsorer, som skal skaffes i den nærmeste fremtid. Læsere, som sidder inde med viden, der kan hjælpe på dette område, er meget velkomne til at kontakte Torben Kirkegaard eller mig.

Energi og klimaproblematikker er helt essentielle for os alle sammen. Derfor er initiativet ikke alene med til at hjælpe de enkelte topledere til at forme fremtidens organisationer, det er også med til at løse helt afgørende problemer på globalt plan.

Arbejdstitlen for projektet er "The International Energy and Climate Program", som vil være en non-profit organisation med udgangspunkt i Fredericia Kommune.

Vil du vide mere om sponsorskaber og/eller program er du velkommen til at kontakte Torben Kirkegaard (tki@kirco.dk) eller Claus Hellmann (hellmannhansen@gmail.com).

Claus

Tegn på at du snart bliver fyret

Er du en af dem, som chefen gerne vil af med? En undersøgelse viser, at mere end hver fjerde chef har en eller flere medarbejdere, som de gerne vil af med. Specielt hvis du har en yngre chef, er det mere sandsynligt, at du kan komme i den ”sorte gryde”, viser undersøgelsen.

Der kan være meget gode grunde til at ville skaffe sig af med en medarbejder; men det skal naturligvis gøres på en ordentlig måde. Der kan sendes meget direkte signaler, ex. ved at der udstedes en formel advarsel, eller at der direkte påpeges manglende kompetencer.

Mange ledere er nogle skvat

Mange chefer er imidlertid nogle skvat. I stedet for at være direkte i deres kommunikation med dem, som de gerne vil af med, så sender de forskellige svært tolkelige signaler, hvor den bagvedliggende taktik ofte er, at ved at presse medarbejderen, vil denne nok selv give op og forlade skuden.

Du har begået en bommert

Situationen kan opstå, efter at du har begået en stor bommert. Du ved det, og din chef og kolleger ved det, men ingen nævner det, så du går alene og plejer dine sår efter katastrofen.

MUS-samtalen var snik-snak

Jo, jo. Du har da haft den årlige MUS-samtale med chefen. Men ros var der ikke noget af, og heller ikke det modsatte - kun en snik snak.

Du fratages opgaver

Eller du kan blive undermineret ved, at chefen fjerner ansvarsområder, uden at forklare hvorfor. Du befinder dig pludselig med færre opgaver,  som måske også er mere ensformige og kedelige. Oveni at du oplever ansvaret forsvinde, så rammer det lige i solar plexus, når du yderligere oplever, at der ansættes en ny medarbejder, der nu er sat til at varetage dine gamle opgaver.

Du flyttes fra dine kolleger
Når du så ydermere flyttes væk fra dine tidligere kolleger, og allerværst kommer til at sidde alene med færre opgaver, og deltager ikke i de spændende projekter mere. Nu sidder du alene og ser på, at andre deltager i de møder, som du engang var med til, og ikke længere er inviteret til at deltage i. Skulle du en enkelt gang være med, så lyttes der ikke til dig, hvis du overhovedet får taletid.

Du informeres ikke

Du modtager ikke information om, hvad der skal ske fremover, og kommer derfor til at virke dum og uvidende, også fordi du uundgåeligt kommer til at begå fejl eller agere langsomt. Heller ikke de mere uformelle nyheder når via jungletrommerne til dig. Du glider ud af de daglige samtaler med kollegerne.

Chefen fjerner sig fra dig

Du har også i denne periode bemærket, at den personlige kontakt med chefen er mindsket, og at du nu enten får din viden via e-mails eller dine kolleger. Hvis du selv sender chefen en e-mail, oplever du, at den ofte ikke besvares.

Firmaet har været gennem fyringsrunder

Der har været gennemført en delændringer i firmaet, stillinger er skåret væk, og du kan fornemme, at det snart bliver din tur.

Du holdes udenfor

På den sociale side har du bemærket, at du ikke inviteres med til de mere uformelle sammenkomster, som chefen tager initiativ til.

Mærker du blot nogle af disse hentydninger, så må du være mand for egen hat, og finde dig selv et nyt og udfordrende job.

Yahoo stopper hjemmearbejde

Ved en noget overraskende information har Yahoos topchef, Marissa Mayer, meddelt firmaets ca. 11.500 medarbejdere, at det nu er slut med at arbejde hjemmefra.

Den meget kontroversielle beslutning er pakket ind i følgende meddelelse:

"To become the absolute best place to work, communication and collaboration will be important, so we need to be working side-by-side. That is why it is critical that we are all present in our offices.

"Some of the best decisions and insights come from hallway and cafeteria discussions, meeting new people, and impromptu team meetings. Speed and quality are often sacrificed when we work from home. We need to be one Yahoo!, and that starts with physically being together.”

Meddelelsen understreger endvidere, at hvis man ikke kan arbejde under de nye forhold, så kan man forlade virksomheden.

En række undersøgelser har netop vist en stærk stigning i brugen af fjernarbejde. Derfor er beslutningen hos Yahoo et meget overraskende træk.

Sir Richard Branson kritiserer i sin blog stærkt beslutningen, og fremhæver, at vi netop nu har fået en række teknologier, der gør det lettere at arbejde hjemmefra. Ikke blot Branson, men en lang række kommentatorer lader kritikken regne ned over Marissa Mayer.

Herfra kan vi stille tilføje, at hvis beslutningen er taget alene ud fra ønsket om at opbygge en stærk kultur, så kan den være fornuftig. Ellers må den tolkes som en krisebeslutning.

At finde og fastholde talenterne? – that is the question

Det skulle være så let at få kvalificerede medarbejdere? Ikke? Der er jo mange, der søger jobs, så det er vel bare at ”pille dem ned fra hylderne”?

NEJ! NEJ! NEJ! Det er måske endnu vigtigere end tidligere, at finde de bedste ansøgere, uanset hvad der måtte siges om de såkaldte akut-jobs. Kompetencer og kvalitet er helt afgørende for at kunne konkurrere. Så hvad er overskrifterne for at kunne tiltrække, udvælge og fastholde de bedst kvalificerede?

Her er nogle gode råd:

Udvid puljen af kvalificerede ansøgere ved at få de såkaldte ”passive” kandidater til at søge – altså dem, der (endnu) ikke ved, at de er kandidater.

Vis at jeres kultur vil være positiv for kandidaternes karriereudvikling, når de altså selv er parate til at tilnærme sig jer – vær på forkant.

Brug sociale medier til at holde kontakt med mulige kandidater

Vis ved jeres kommunikation, at I er meget interesserede i talenterne – gerne i lang tid inden der er behov for dem.

Benyt jer af de nuværende medarbejderes netværk til at finde kandidater. 

Vær meget tydelige omkring kravene – både til baggrund og fremtidige kompetencer. Derved undgås ikke-relevante ansøgninger.

Vær tydelige omkring jeres værdier i kommunikationen og brandingen af firmaet, så der sikres et positivt match.

Koordinér jeres informationer om jobåbninger mellem platforme, så der er enslydende information.

Træn lederne til at blive ansvarlige og aktive deltagere i udvælgelsen og de efterfølgende trin i indslusningsprocessen.

Hold alle muligheder for kommunikation med de nyansatte helt åbne, så der er mulighed for at afklare usikre situationer.

Alle informationer vedr. indslusningen af nye medarbejdere placeres ét centralt sted. Skab på den måde en platform, som de nye altid kan anvende.

Alle formaliteter vedr. ansættelse samles og koordineres, så de hurtigt kan gennemgås med de nye.

Hele indslusningen er en kontinuerlig proces, som varer til det tidspunkt, hvor den nye medarbejder kan præstere. Ofte flere måneder.

Når du finder den kvalificerede eller kvalificérbare medarbejder, så vil det påvirke produktiviteten, klimaet og økonomien. Det vil det også, hvis du finder den ikke-kvalificerede, men selvsagt i den forkerte retning.

PS. Og har du i øvrigt brug for hjælp til at planlægge rekruttering, udvælgelse og indslusning, så er du altid velkommen til at kontakte mig.

Danske skoleledere er hyggetanter

Det er meget vanskeligt at forestille sig, at Morten Olsen ikke interesserer sig for, hvordan de enkelte spillere på landsholdet spiller fodbold. Lige så vanskeligt er det at forestille sig, at en supervisor hos McDonald’s ikke interesserer sig for, hvordan den enkelte medarbejder udfører sit job.

Men i den danske folkeskole er det åbenbart undtagelsen, at lederne viser interesse for, hvordan deres lærere udfører deres gerning. I hvert fald, hvis man skal tro en international undersøgelse (PIRLS 2011), som bl.a. viser, at kun mellem seks og elleve pct. følger lærernes implementering af mål og elevernes faglige fremgang.

Disse tal for danske skoleledere skal sammenlignes med hvordan skoleledere i andre lande udfolder sig. Her er det 48 – 55 pct., der udviser denne interesse. Altså ca. 10 gange mere. Så gnider man sine øjne lidt og tænker på, om tallene er rigtigt gengivet i dagbladet Information, der bringer historien.

Der er noget, der tyder på, at lederrollen i skolesystemet bliver tolket på en særdeles fristændig måde. Det underbygges af flere tal: 24 pct. af de danske ledere arbejder med at fremme uddannelsesvisioner mod 59 pct. internationalt. Udvikling af skolens faglige mål viser 20 pct. (DK) og 59 pct. (Internationalt).

Men hvor er det skolelederne bruger tiden? Opretholde en god atmosfære på skolen viser 67 pct. (DK) og 68 pct. (Internationalt). A’ha, hyggetanter.

God ledelse handler om at skabe mission, visioner og engagement samt at sikre at de mange tiltag, der gøres, understøtter disse overordnede begreber. Det kræver ledelsesmæssig nærvær, observation, tilbagemeldinger og støtte; men hvis kun seks pct. af de danske skoleledere dyrker disse aktiviteter, så er der noget, som er helt galt.

Undersøgelsen peger desuden på en meget ringe faglig efteruddannelsesaktivitet og en ringe villighed til at samarbejde med kolleger. Alt i alt svarer det til, at Morten Olsen tager til møde i landstrænernes forening, medens landsholdet spiller landskamp, og den enkelte spiller selv bestemmer, hvordan han synes han skal spille.

Den folkeskolereform, som diskuteres i netop disse dage, skal, når der opnås enighed om den endelige model, implementeres på den enkelte skole. Her må det antages, at skolelederen kommer til at indtage en væsentlig rolle. Hvordan skal det komme til at gå godt, hvis lederen gemmer sig, eller ikke vil blive accepteret som en, der involverer sig i den pædagogiske proces?

Hvis rollen som hyggetante bliver fastholdt, så vil de væsentlige organisatoriske ændringer, som skolen står overfor, ikke kunne gennemføres.