Lederuddannelser er "Kejserens nye klæder"

"Men han har jo ikke noget på," sagde et lille barn. "Herregud, hør den uskyldiges røst," sagde faderen; og den ene hviskede til den anden, hvad barnet sagde.
                  Fra Kejserens nye Klæder af H.C. Andersen

I takt med at den ene uddannelse i lederskab efter den anden er blevet rullet ud, er kritikken af dem også øget. Det gælder både de uddannelser, som er åbne og dem, der er designet internt i virksomheder. På globalt plan bruges milliarder af kroner på disse uddannelser, uden at de, som betaler gildet, egentlig ved, hvilke effekter disse uddannelser har.

I arbejdet med at udvikle et globalt lederudviklingsprogram for energi og klimasektoren har vi i Energy and Climate Academy stået direkte overfor de meget store udviklingsomkostninger, der ligger bag sådanne programmer. Når deltagerne skal betale for dette, skal de også have noget for pengene. Vi mener derfor, at det er helt afgørende, at denne uddannelse har effekt ude i virksomhederne; men desværre har vi set mange programmer, som lider af for tilfældigt og irrelevant indhold, for overfladisk pædagogik og for lidt viden om virkningen. Vi vil ikke, som i Kejserens Nye Klæder, have den lille dreng til at konstatere, at kejseren ikke har noget tøj på.

Det er meget store beløb, der anvendes på uddannelse af ledere. Virksomheder sender eksempelvis ledere til Harvard Business School, og lægger op imod en halv million Dkr. for et program, der varer 1 ½ måned. I den årlige Leadership Factbook beregnes, at der alene i USA postes $ 14 milliarder om året i lederuddannelser.

Når det så samtidig oplyses fra Ashridge Business School i England, at kun syv pct. af topledere mener, at de har veluddannede ledere, så tyder det på, at noget er galt. Men hvad er det så, der ikke fungerer. Det anerkendte konsulentfirma McKinsey peger på fire områder.

1.    Indholdet af uddannelserne er ofte irrelevant for den enkelte virksomhed

2.    Manglende sammenhæng  mellem uddannelserne og den praktiske ledergerning

3.    En for overfladisk tilgang til læringen uden mulighed for at lederne virkelig kan skabe adfærdsændringer

4.    Mangel på direkte måling af uddannelsernes effekt

Indholdet af uddannelserne er ofte irrelevant for den enkelte virksomhed

Den ledertype, som er det helt rigtige match for én virksomhed, kan være en stor fiasko i en anden. Der findes ikke én lederstil, som altid vil sikre succes. Derfor er det besynderligt, at de fleste lederkurser præsenterer én model, som værende den rigtige. Det svarer til, at lægen ordinerer samme kur for alle mulige sygdomme.

For ikke at falde i denne fælde er det nødvendigt at diagnosticere hvilken lederstil, der er den rigtige for den konkrete virksomhed, med den nuværende strategi, i de konkrete omgivelser og med kendte udfordringer. På den baggrund kan indholdet af lederuddannelsen bygges op.

Manglende sammenhæng  mellem uddannelserne og den praktiske ledergerning

Mange lederuddannelser er bygget op omkring en teoretisk ramme, der samtidig giver deltagerne mulighed for på denne ”kulturelle ø” at reflektere og udfordre. Uddannelsen foregår i det akademiske område. Problemet er, at overførelsen af viden fra denne slags uddannelser til den praktiske hverdag er forsvindende lille.

For at skabe en forbedret såkaldt transfer af viden må uddannelserne derfor bygges op omkring den virkelige verdens problemstillinger. Benyttelsen af cases er et skridt i den rigtige retning, og endnu bedre vil det være at benytte projekter fra deltagernes virkelige verden.

En for overfladisk tilgang til læringen uden mulighed for at lederne virkelig kan skabe adfærdsændringer

Den mest effektfulde lederuddannelse påvirker ledernes adfærd i den daglige ledergerning. For at opnå disse ændringer i adfærden er det nødvendigt at udfordre holdninger, antagelser og værdier, og på den måde lade dem tø op. Udviklingsprocessen vil derefter arbejde med at skabe ændrede holdninger, antagelser og værdier, hvilket kræver, at nogen tør udfordre deltagerne, og lede dem igennem denne nogen gange smertefulde proces. For ofte bliver lederuddannelser en gennemgang af metoder og teknik uden at komme tæt på de processer, der skaber reelle adfærdsforandringer.

Mangel på direkte måling af uddannelsernes effekt

Når effekten af lederuddannelser måles, sker det ofte i forhold til meget overfladiske mål. Det vil i de fleste tilfælde være vurderinger af valg af emner, pædagogiske kvalitet og fysiske emner, der kan dække alt fra lokaleindretning til bespisning eller kursusmaterialer.

Når topledere argumenterer for vigtigheden af lederuddannelser, er disse parametre ikke gode nok. Der må sættes fokus på de handlinger, som er forårsaget af uddannelsen, og den konsekvens disse handlinger har på konkrete resultater.

Derfor må der måles  ex. via tilbagemeldinger fra medarbejdere eller andre interessenter, på længere sigt ved at følge deltagernes karriereudvikling og endelig ved at vurdere konkrete og målbare resultater.

Lederuddannelse med effekt skabes ikke ved et morsomt foredrag, som skaber klapsalver i lokalet; der skal mere knofedt til. Indholdet skal designes, relevansen skal skabes, underviserne skal turde udfordre og der skal skabes benhårde målinger.

Stirred but not shaken – med handsker

Mange, der har rejst i USA, har bl.a. nydt at få serveret en elegant mixed drink. I Californien er noget af elegancen nu ved at blive trukket væk fra disse fornøjelser. Det er nemlig besluttet at ulovliggøre, at ”bare” hænder rører direkte ved madvarer på restauranter. Det tilføjer nye elementer til udtrykket ”ikke berørt af menneskehånd”. Også når det drejer sig om en citron, der skal presses for saft ned i en drink. 

Det kan godt være, at denne situation er sur for restauratører og bar-ejere; men for de som beskæftiger sig med læring, må det være en lækkerbisken. For hvordan sikres det, at de måske millioner, der beskæftiger sig med fødevarer i Californien, overholder disse nye regler? Det kan let klares ved at anvende mobil læring, hvor det på en både pædagogisk og underholdende måde kan sendes direkte til de smartphones og tablets, som de fleste af disse mange mennesker har ved hånden. Uden de store omkostninger kan dette klares både hurtigt og effektivt. Nu venter vi på, hvem der kommer først med et sådant initiativ.

Og så kan der komme gang i både tandstikker og oliven igen, når martinien skal tilberedes – ”stirred but not shaken”.

Efteruddannelse er ikke som det har været

For ikke ret lang tid siden var det sådan (og for mange er det vel stadig på den måde), at når man skulle efteruddannes, så bestod det i følgende skridt: 1. Finde et kursus, 2. Finde en tidsperiode, 3. Melde sig til kurset, som havde en grænse for antal deltagere 4. Arrangere rejse til kurset 5. flytte sine arbejdsgaver så uddannelsen kunne passes ind og 6. Under læringen bindes den lærende til tid og sted. Den lærende skulle tilpasse sig udbyderens behov for struktur og timing.

"Bring Your Own Device" (BYOD)

Men nu har den mobile teknologi helt forandret dette forløb. De sidste fem trin kan udelukkes, og i stedet kan læringen helt tilpasses den lærendes behov. Læring er blevet en fortløbende proces, der kan integreres i den travle hverdag. Mest af alt understøttes denne tendens af det, som på engelsk kaldes BYOD (Bring Your Own Device). D.v.s. medarbejderen tager sin tablet, smartphone eller computer med på jobbet, og anvender disse teknologier til arbejde og læring.

Den lærendes behov sat i centrum

Tendensen ses i det øgede salg af mobile teknologier og fald i salg af PC’er. Den lærendes behov for at lære er sat i centrum, idet læringen foregår når og hvor det passer ind i dagens program, og når behovet for læring er til stede. Fordi den enkelte ofte anvender flere mobile teknologier kan læringen tilpasses til frokostpausen ved anvendelse af en tablet. I toget eller i bussen kan smartphone anvendes, eller PC’en kan anvendes ved arbejdspladsen – samme læringsindhold, men forskellige medier.

Lettere adgang til Internet

Tendensen øges ved, at adgang til Internet bredes ud. Restauranter, hoteller, busser, tog, fly mm giver adgang til, at de mobile teknologier kan anvendes mange steder. Hvis brugeren hører til dem, der ikke har konstant adgang til Internet, så udvikles flere Apps, der kan anvendes, uden at der er forbindelse til Internet. De kaldes ofte ”Native Apps”. Endelig udvikles der i dag metoder, der gør, at læringsprogrammer ser ens ud, uanset hvilket ”device” der anvendes, hvilket gør læring fra flere ”devices” meget lettere.

Nye læringsbegreber

Udviklingen som beskrevet her, går meget hurtigt. Nye læringsbegreber dukker op i det engelske sprog som ex. Læring som ”Performance support”, ”On-demand learning”, ”Mobile learning”, ”MOOCs”, ”Self-directed learning”, anvendelse af ”Badges” mm. Vi kan lige så godt med det samme lære os disse engelske begreber. (I magasinet Human Resource har jeg beskrevet de fleste af disse begreber i artikler fra 2012-13).

Den væsentligste bremse i denne udvikling er bekymringen vedrørende sikkerhed, når en virksomhed tillader anvendelse af BYOD.

Frokosten påvirker eftermiddagens arbejdsindsats

Vores forhold til mad kan beskrives på mange måder. Det gamle udtryk ”uden mad og drikke dur helten ikke” betyder, at vi bl.a. skal huske at spise frokost. Medens tidligere præsident Ronald Reagan er citeret for selvironisk at sige: “Jeg drikker ikke kaffe til frokost, fordi det vil holde mig vågen om eftermiddagen”. Begge udtryk slår fast, at frokosten har indflydelse på præstationerne om eftermiddagen. Mere faktuelt fastslår en undersøgelse fra University of Torontos Rotman School of Management, at frokosten har indflydelse på energiniveauet på jobbet. Men det er ikke ligegyldigt, hvem der bestemmer indholdet af frokosten, hvem den holdes sammen med, og hvilke aktiviteter den indeholder.

Resultatet er bedst når vi selv vælger vores frokost
Undersøgelsen viser, at ikke-jobrelaterede aktiviteter i frokostperioden førte til mindre træthed ved slutningen af dagen. Vel at mærke hvis aktiviteten blev valgt af personen selv. Der kan være tale om forskellige aktiviteter ex. at arbejde videre i frokostpausen, spise sammen med andre, eller gå en tur. Men uanset hvad der er valgt, så vil energimængden afhænge af, om medarbejderen selv har valgt aktiviteten.

Som eksempel vil nogle føle sig bedre tilpas ved selv at vælge at blive på deres arbejdplads og indtage deres frokost her, end de vil ved at spise sammen med arbejdskolleger. Specielt hvis chefen er til stede, vil denne tendens forstærkes.

Professor John Trougakos gennemførte mere end 800 observationer over en to-ugers perioder af frokostpauseaktiviteter blandt administrative medarbejdere. Ved arbejdsdagens afslutning vurderedes det, hvor trætte de var.

Vigtigt at komme væk fra arbejdet lidt af tiden i pausen
Helt overordnet gives der udtryk for en højere produktivitet, hvis der anvendes blot en del af frokosten til at tænke på noget andet end arbejdet. Under de konkrete forhold i Canada trak det specielt ned, at mange ikke følte, at de selv havde kontrol over deres frokost.

Frokost sammen med kolleger frarådes
Trougakos understreger, at frokost sammen med andre generelt er energifremmende, med mindre det foregår sammen med kolleger i firmaets spisestue, eller hvis chefen er i nærheden. Nogle chefer kan have de bedste intentioner, når de forsøger at skabe sammenhold ved at opmuntre til, at kolleger spiser sammen; men undersøgelsen her viser imidlertid det modsatte. Den væsentligste årsag er, at ønsket om selv at kunne vælge er altafgørende. Vi vælger ikke vores arbejdskolleger, og det kan være trættende at skulle socialisere med kolleger og chefen i frokostpausen, fordi det er vanskeligt at være sig selv og være helt åben og direkte i sin kommunikation.

Pausestrukturen stammer fra industrisamfundet
Det bliver også diskuteret, at den traditionelle struktur omkring frokostpauser er præget af, at den stammer fra den industrielle alder. I dag præges de fleste jobs af at være mentale mere end fysiske, og derfor kan det være vanskeligt for ledere at observere, når trætheden sætter ind. Derfor er det vigtigt at lade medarbejderne selv bestemme strukturen omkring pauser. Gøres det ikke, kan det føre til lavere produktivitet, som igen kan medføre udbrænding, fravær og øget personaleomsætning.

Et par praktiske gode råd baseret på undersøgelsen
Konkluderende kan det fastslås, at pauser er vigtige for at kunne oplade batterierne, og de vil have størst effekt, når medarbejderne selv bestemmer indholdet af pauserne. Frit valg er essentielt.

At holde pause betyder ikke, at der dovnes. Tværtimod betyder en pause, at energiudfoldelsen kan øges i perioden, der følger efter. Derfor er det en ledelsesmæssig opgave at skabe en kultur, hvor pauser er ok.

I mange virksomheder bruges frokosten til at mødes med ex. kunder, leverandører, samarbejdspartnere eller andre forretningsrelevante personer. Ifølge denne undersøgelse er det ikke nogen god idé.

Dansk initiativ kombineres med undervisere fra en af vedens bedste business-skoler

Ledere fra hele verden kan i fremtiden komme til Danmark for at lære at udvikle deres virksomheder.

Efter grundig undersøgelse af og møder med tre af verdens bedste business-skoler, bliver et dansk initiativ nu koblet sammen med MIT (Massachusetts Institute of Technology). Visionen er at opbygge en global lederuddannelse for ledere i energi- og klimavirksomheder.

Det første kursus vil blive gennemført i efteråret 2014. Det vil foregå dels i Danmark og dels på MIT’s campus nær Boston.

Torben Kirkegaard og undertegnede har netop besøgt moderen til al lederuddannelse, Harvard Business School og konkurrenten i Cambridge i USA, MIT Sloan med de stærke forbindelser til dansk ledelse. Det var ikke en almindelig ferievisit, men møder, der kan skabe grundlag for et helt nyt og banebrydende program for ledere fra hele verden. Der er endvidere afholdt møder hos IMD i Schweiz, som er en af de førende europæiske lederskoler. Alle tre steder blev idéen modtaget meget positivt.

Valget af MIT som samarbejdspartner

At en enestående dansk idé kobles sammen med Sloan School of Management er ikke så underligt. Vi kan noget i Danmark, indenfor virksomheder der arbejder med energi og klima, og derfor vil det være naturligt, at vi bliver et center for lederudvikling indenfor disse brancher. Vi kan - lidt populært skrevet - blive en slags "Energy- and Climate Valley". På toppen af det er Danmark i forvejen et foregangsland vedr. grønne initiativer.

Men vi kan ikke det hele. For at få udviklet de dygtigste ledere på globalt plan, som både har de langsigtede visioner, og som samtidig kan reagere hurtigt på de mange ting, der med lynets hast ændrer på forudsætningerne for at drive virksomhederne, må vi alliere os med de bedste business-skoler i verden. Da dansk ledelsesteori i de sidste snart 50 år ofte har lænet sig op af teorier, der netop stammer fra MIT, er valget indlysende. Topnavne som ex. Douglas McGregor (X og Y teorierne), Warren Bennis (Leadership), Dick Beckhard (Organisationsudvikling), Edgar Schein (Psykologisk kontrakt og virksomhedskultur) og Peter Senge (Organisatorisk læring) har præget uddannelsen af ledere i Danmark.

Strategisk program med fokus på megatrends og nye læringsmetoder
Programmet vil betyde, at deltagerne får redskaber, der kan sikre, at de hurtigt kan tilpasse deres virksomheders strategier efter de megatrends, som vil påvirke dem. Det kan ex. være ulig globalisering, geopolitiske forhold, reguleringer eller smartgrids indflydelse. Overordnet vil deltagerne lære at reagere hurtigere og mere innovativt på de strategiske udfordringer.

Der vil indgå en række både danske og ikke-danske cases i undervisningen, som desuden vil inddrage de nyeste læringsmetoder. Deltagerne vil komme fra positioner, hvor de har strategisk indflydelse, men også er involveret i gennemførelsen af strategierne. Programmet vil blive gennemført dels i Danmark og dels på MIT’s campus i USA.

Jagt på sponsorer

Inden det konkrete udviklingsarbejde begyndes, er der imidlertid brug for sponsorer, som skal skaffes i den nærmeste fremtid. Læsere, som sidder inde med viden, der kan hjælpe på dette område, er meget velkomne til at kontakte Torben Kirkegaard eller mig.

Energi og klimaproblematikker er helt essentielle for os alle sammen. Derfor er initiativet ikke alene med til at hjælpe de enkelte topledere til at forme fremtidens organisationer, det er også med til at løse helt afgørende problemer på globalt plan.

Arbejdstitlen for projektet er "The International Energy and Climate Program", som vil være en non-profit organisation med udgangspunkt i Fredericia Kommune.

Vil du vide mere om sponsorskaber og/eller program er du velkommen til at kontakte Torben Kirkegaard (tki@kirco.dk) eller Claus Hellmann (hellmannhansen@gmail.com).

Claus

Tegn på at du snart bliver fyret

Er du en af dem, som chefen gerne vil af med? En undersøgelse viser, at mere end hver fjerde chef har en eller flere medarbejdere, som de gerne vil af med. Specielt hvis du har en yngre chef, er det mere sandsynligt, at du kan komme i den ”sorte gryde”, viser undersøgelsen.

Der kan være meget gode grunde til at ville skaffe sig af med en medarbejder; men det skal naturligvis gøres på en ordentlig måde. Der kan sendes meget direkte signaler, ex. ved at der udstedes en formel advarsel, eller at der direkte påpeges manglende kompetencer.

Mange ledere er nogle skvat

Mange chefer er imidlertid nogle skvat. I stedet for at være direkte i deres kommunikation med dem, som de gerne vil af med, så sender de forskellige svært tolkelige signaler, hvor den bagvedliggende taktik ofte er, at ved at presse medarbejderen, vil denne nok selv give op og forlade skuden.

Du har begået en bommert

Situationen kan opstå, efter at du har begået en stor bommert. Du ved det, og din chef og kolleger ved det, men ingen nævner det, så du går alene og plejer dine sår efter katastrofen.

MUS-samtalen var snik-snak

Jo, jo. Du har da haft den årlige MUS-samtale med chefen. Men ros var der ikke noget af, og heller ikke det modsatte - kun en snik snak.

Du fratages opgaver

Eller du kan blive undermineret ved, at chefen fjerner ansvarsområder, uden at forklare hvorfor. Du befinder dig pludselig med færre opgaver,  som måske også er mere ensformige og kedelige. Oveni at du oplever ansvaret forsvinde, så rammer det lige i solar plexus, når du yderligere oplever, at der ansættes en ny medarbejder, der nu er sat til at varetage dine gamle opgaver.

Du flyttes fra dine kolleger
Når du så ydermere flyttes væk fra dine tidligere kolleger, og allerværst kommer til at sidde alene med færre opgaver, og deltager ikke i de spændende projekter mere. Nu sidder du alene og ser på, at andre deltager i de møder, som du engang var med til, og ikke længere er inviteret til at deltage i. Skulle du en enkelt gang være med, så lyttes der ikke til dig, hvis du overhovedet får taletid.

Du informeres ikke

Du modtager ikke information om, hvad der skal ske fremover, og kommer derfor til at virke dum og uvidende, også fordi du uundgåeligt kommer til at begå fejl eller agere langsomt. Heller ikke de mere uformelle nyheder når via jungletrommerne til dig. Du glider ud af de daglige samtaler med kollegerne.

Chefen fjerner sig fra dig

Du har også i denne periode bemærket, at den personlige kontakt med chefen er mindsket, og at du nu enten får din viden via e-mails eller dine kolleger. Hvis du selv sender chefen en e-mail, oplever du, at den ofte ikke besvares.

Firmaet har været gennem fyringsrunder

Der har været gennemført en delændringer i firmaet, stillinger er skåret væk, og du kan fornemme, at det snart bliver din tur.

Du holdes udenfor

På den sociale side har du bemærket, at du ikke inviteres med til de mere uformelle sammenkomster, som chefen tager initiativ til.

Mærker du blot nogle af disse hentydninger, så må du være mand for egen hat, og finde dig selv et nyt og udfordrende job.

Yahoo stopper hjemmearbejde

Ved en noget overraskende information har Yahoos topchef, Marissa Mayer, meddelt firmaets ca. 11.500 medarbejdere, at det nu er slut med at arbejde hjemmefra.

Den meget kontroversielle beslutning er pakket ind i følgende meddelelse:

"To become the absolute best place to work, communication and collaboration will be important, so we need to be working side-by-side. That is why it is critical that we are all present in our offices.

"Some of the best decisions and insights come from hallway and cafeteria discussions, meeting new people, and impromptu team meetings. Speed and quality are often sacrificed when we work from home. We need to be one Yahoo!, and that starts with physically being together.”

Meddelelsen understreger endvidere, at hvis man ikke kan arbejde under de nye forhold, så kan man forlade virksomheden.

En række undersøgelser har netop vist en stærk stigning i brugen af fjernarbejde. Derfor er beslutningen hos Yahoo et meget overraskende træk.

Sir Richard Branson kritiserer i sin blog stærkt beslutningen, og fremhæver, at vi netop nu har fået en række teknologier, der gør det lettere at arbejde hjemmefra. Ikke blot Branson, men en lang række kommentatorer lader kritikken regne ned over Marissa Mayer.

Herfra kan vi stille tilføje, at hvis beslutningen er taget alene ud fra ønsket om at opbygge en stærk kultur, så kan den være fornuftig. Ellers må den tolkes som en krisebeslutning.