Du er glad for Facebook. Men det er der andre, der også er. Bl.a. personaleafdelingen i den virksomhed, hvor du har søgt et job.
Virksomheder anvender i stigende grad de sociale netværk (Facebook, LinkedIn, Plaxo, m.fl.) til at finde informationer om ansøgere. Og de røde lamper burde blinke for ansøgerne. Informationerne på f.eks. Facebook anvendes nemlig mere til negative konklusioner end til positive. Informationer/foto fra fester, der indeholder aspekter af alkohol, kærestebilleder mm virker ikke fremmende for karrieren. Således konkluderer en ny amerikansk undersøgelse.
Den er gennemført af SHRM, og hovedkonklusionerne er:
Sociale netværk bruges mere ved ansættelser end for to år siden.
Søgemaskiner anvendes af ca. 65 pct. i en eller anden udstrækning.
De negative informationer tæller mere end de positive.
Hvilke informationer virker positivt?
Aktivitet i frivillige organisationer.
Medlem af faglige eller professionelle organisationer.
Informationerne, der falder sammen med de værdier, som findes i virksomheden.
Man udtrykker sig positivt om tidligere ansættelser.
Sammenfald mellem oplysningerne i det sociale netværk og cv’et.
Hvilke informationer virker negativt?
Informationer eller fotos vedr. romantiske forhold.
Negative informationer eller direkte udtrykte holdninger til tidligere ansættelser.
Informationer, der inkluderer alkohol (for slet ikke at nævne illegale rusmidler).
Informationer, der er i modstrid med oplysningerne i cv’et.
Hvornår går man ind på de sociale netværk eller søgemaskiner? I langt de fleste tilfælde sker det inden det første interview. Det betyder også, at disse medier anvendes i den direkte udvælgelse, og sandsynligvis mere til at afvise end til at inkludere. Metoden bedømmes generelt til at være effektiv. Ikke mindst fordi den er hurtig og giver informationer, som ikke fremkommer via en almindelig ansøgning. Paradoksalt nok udtrykker de virksomheder, der ikke anvender disse metoder, at det skyldes, at metoden er for langsommelig og giver usikker information.
Der er ingen grund til at tro, at danske virksomheder agerer meget anderledes end de amerikanske. Hvis man derfor er på jobmarkedet (og hvem er ikke det?), kan det være en god idé at tænke sig godt om, inden man lægger informationer ud på f.eks. Facebook.
Kilde: Online Technologies and their Impact on Recruitment Strategies. SHRM 2008
Monday, November 17, 2008
Thursday, October 16, 2008
Lej en midlertidig chef – Interim ledelse
Lej en chef når usikkerheden vokser -At skabe sikkerhed ved ikke at binde sig for hårdt.
Der skrives FINANSKRISE og ØKONOMISK KRISE med rigtig store bogstaver for tiden, og der er stor usikkerhed om konsekvenserne. Derfor er det i virkeligheden selve usikkerheden, der er den gennemgående overskrift for mange danske virksomheder.
Når usikkerheden banker på, vil man gerne sikre sig ved ikke at binde for mange ressourcer. Man vil gerne bevare en stor handlefrihed. Det gælder også ved ansættelse af nye chefer. Man vil gerne undgå at ansætte den forkerte, for derefter at skulle igennem opsigelser, dyre gyldne håndtryk, forvirring blandt medarbejderne med de konsekvenser, det har og mange flere ubekvemme følger.
Derfor er det måske tid til at overveje at ansætte en midlertidig chef. Måske for at fastholde en drift, måske for at skabe forandring eller for at få gang i det helt kritiske projekt, som man blot ikke har haft tid til.
En fuldtidsansat, loyal chef, som hurtigt kan sætte sig ind i tingene, gennemføre et effektivt stykke ledelsesarbejde, og senere overlade det til en anden, eller måske selv fortsætte i en periode. Under alle omstændigheder uden de kostbare usikkerheder, som følger med en traditionel fast ansættelse.
Interim ledelse er måske løsningen i disse situationer. I samarbejdet, Cronos Interim Management, har vi mulighed for at skaffe en hurtig løsning på en pludselig opstået ledelsesudfordring. Du er mere end velkommen til at læse mere om os på www.cronos.dk, eller kontakte undertegnede direkte.
Der skrives FINANSKRISE og ØKONOMISK KRISE med rigtig store bogstaver for tiden, og der er stor usikkerhed om konsekvenserne. Derfor er det i virkeligheden selve usikkerheden, der er den gennemgående overskrift for mange danske virksomheder.
Når usikkerheden banker på, vil man gerne sikre sig ved ikke at binde for mange ressourcer. Man vil gerne bevare en stor handlefrihed. Det gælder også ved ansættelse af nye chefer. Man vil gerne undgå at ansætte den forkerte, for derefter at skulle igennem opsigelser, dyre gyldne håndtryk, forvirring blandt medarbejderne med de konsekvenser, det har og mange flere ubekvemme følger.
Derfor er det måske tid til at overveje at ansætte en midlertidig chef. Måske for at fastholde en drift, måske for at skabe forandring eller for at få gang i det helt kritiske projekt, som man blot ikke har haft tid til.
En fuldtidsansat, loyal chef, som hurtigt kan sætte sig ind i tingene, gennemføre et effektivt stykke ledelsesarbejde, og senere overlade det til en anden, eller måske selv fortsætte i en periode. Under alle omstændigheder uden de kostbare usikkerheder, som følger med en traditionel fast ansættelse.
Interim ledelse er måske løsningen i disse situationer. I samarbejdet, Cronos Interim Management, har vi mulighed for at skaffe en hurtig løsning på en pludselig opstået ledelsesudfordring. Du er mere end velkommen til at læse mere om os på www.cronos.dk, eller kontakte undertegnede direkte.
Tuesday, September 9, 2008
Webinar
En ny pædagogisk metode, som kan skubbe til det traditionelle kursus.
Af Claus Hellmann Hansen - også bragt i bladet Nyt on Efteruddannelse, 1. september 2008
En af de nye didaktiske metoder, som er dukket op via Internet, er webinaret. I sin enkle definition betyder det et seminar, der afholdes via Internet. Nogle gange kaldes det for et web seminar, en web konference eller et Internet møde. De mere ”hårde” e-learningfolk mener, at et webinar alene betyder en præsentation via Internet for en større gruppe, hvor den enkelte deltager har mulighed for at interagere med underviseren.
Det betyder, at et webinar er forskelligt fra webcast, som alene betyder en envejskommunikation, hvor deltageren kun kan se og/eller høre præsentationen. Deltagerne er så at sige fælles om skærmen, og det billede, som ses herpå.
Hvad kan webinaret bruges til?
Webinarer kan anvendes til flere forskellige ting: Man kan afholde konferencer internt i virksomheder eller med kunder. Man kan præsentere nye produkter eller serviceydelser, eller et webinar kan udgøre dele af eller hele undervisningsprogrammer i distanceundervisning.
I sin enkelhed har man brug for en PC, præsentationsmateriale og en telefon. Hertil kommer anvendelse af et specielt software, som kan forbinde underviserens og deltagerens PC’er og højtalere.
Forskelligt fra traditionelle seminarer
Men også på en række områder er webinarer forskellige fra traditionelle seminarer. Alle praktiske forhold omkring fortæring, siddekomfort, bordopstilling, akustik i lokalet forsvinder. Til gengæld må man arbejde med andre facetter, for at kunne fastholde disse virtuelle samlinger af elever.
Derfor kan det være nyttigt at anvende videoklip eller grafik. Video styrker også i forhold til ren audio. Man kan optage et webinar, så det kan anvendes senere f.eks. i form af podcasting. Man kan også indlægge afstemninger og opinionsundersøgelser for at aktivere deltagerne, eller underviseren kan stille direkte spørgsmål.
Forestiller man sig et webinar som et alternativ til deltagelse på et traditionelt seminar, så må man endvidere tænke ind i en række praktiske forhold.
Forløbet af et webinar
Deltagerne tilmelder sig et webinar, som vil foregå på et bestemt tidspunkt. Da der udbydes en lang række webinarer i USA, må man som europæer tænke ind i tidsforskellene på mellem seks og ni timer.
Udbyderne af webinarer må endvidere minde om webinarets afholdelse via f.eks. e-mails eller en miniudgave af præsentationen. Det har vist sig let at glemme eller nedprioritere et webinar. Hvis man afholder et interaktivt møde, må man også overveje antallet af deltagere, hvilket normalt vil ligge mellem 10 og 25 deltagere. Endelig kan det anbefales, at man for at fastholde deltagerens interesse, efter webinaret udsender materiale, som fastholder indtrykket.
Hvis man vil vide mere
Det er også vigtigt, specielt ved audio-webinarer, at underviseren taler tydeligt og forståeligt.
Hvis man vil lytte til en indlæg om de helt basale regler for afholdelse af et webinar, så gå til følgende webside: http://www.brainshark.com/brainshark/vu/view.asp?pi=675863777 . Hvis man jævnligt vil følge med i udviklingen indenfor området så kan man gå til: http://www.webinarwire.com/posts/2007/11/5/welcome-to-webinar-wire
Claus Hellmann Hansen
Af Claus Hellmann Hansen - også bragt i bladet Nyt on Efteruddannelse, 1. september 2008
En af de nye didaktiske metoder, som er dukket op via Internet, er webinaret. I sin enkle definition betyder det et seminar, der afholdes via Internet. Nogle gange kaldes det for et web seminar, en web konference eller et Internet møde. De mere ”hårde” e-learningfolk mener, at et webinar alene betyder en præsentation via Internet for en større gruppe, hvor den enkelte deltager har mulighed for at interagere med underviseren.
Det betyder, at et webinar er forskelligt fra webcast, som alene betyder en envejskommunikation, hvor deltageren kun kan se og/eller høre præsentationen. Deltagerne er så at sige fælles om skærmen, og det billede, som ses herpå.
Hvad kan webinaret bruges til?
Webinarer kan anvendes til flere forskellige ting: Man kan afholde konferencer internt i virksomheder eller med kunder. Man kan præsentere nye produkter eller serviceydelser, eller et webinar kan udgøre dele af eller hele undervisningsprogrammer i distanceundervisning.
I sin enkelhed har man brug for en PC, præsentationsmateriale og en telefon. Hertil kommer anvendelse af et specielt software, som kan forbinde underviserens og deltagerens PC’er og højtalere.
Forskelligt fra traditionelle seminarer
Men også på en række områder er webinarer forskellige fra traditionelle seminarer. Alle praktiske forhold omkring fortæring, siddekomfort, bordopstilling, akustik i lokalet forsvinder. Til gengæld må man arbejde med andre facetter, for at kunne fastholde disse virtuelle samlinger af elever.
Derfor kan det være nyttigt at anvende videoklip eller grafik. Video styrker også i forhold til ren audio. Man kan optage et webinar, så det kan anvendes senere f.eks. i form af podcasting. Man kan også indlægge afstemninger og opinionsundersøgelser for at aktivere deltagerne, eller underviseren kan stille direkte spørgsmål.
Forestiller man sig et webinar som et alternativ til deltagelse på et traditionelt seminar, så må man endvidere tænke ind i en række praktiske forhold.
Forløbet af et webinar
Deltagerne tilmelder sig et webinar, som vil foregå på et bestemt tidspunkt. Da der udbydes en lang række webinarer i USA, må man som europæer tænke ind i tidsforskellene på mellem seks og ni timer.
Udbyderne af webinarer må endvidere minde om webinarets afholdelse via f.eks. e-mails eller en miniudgave af præsentationen. Det har vist sig let at glemme eller nedprioritere et webinar. Hvis man afholder et interaktivt møde, må man også overveje antallet af deltagere, hvilket normalt vil ligge mellem 10 og 25 deltagere. Endelig kan det anbefales, at man for at fastholde deltagerens interesse, efter webinaret udsender materiale, som fastholder indtrykket.
Hvis man vil vide mere
Det er også vigtigt, specielt ved audio-webinarer, at underviseren taler tydeligt og forståeligt.
Hvis man vil lytte til en indlæg om de helt basale regler for afholdelse af et webinar, så gå til følgende webside: http://www.brainshark.com/brainshark/vu/view.asp?pi=675863777 . Hvis man jævnligt vil følge med i udviklingen indenfor området så kan man gå til: http://www.webinarwire.com/posts/2007/11/5/welcome-to-webinar-wire
Claus Hellmann Hansen
Tuesday, September 2, 2008
Roskilde har fået bank!
Det handler om forandring, der kan gøre lidt ondt.
Roskilde Bank har været en virksomhed drevet af stærke indre fælles værdier. Derfor er bankens deroute en følelsesmæssig sag for mange af de involverede parter. Medierne har været meget aktive omkring beskrivelser af de økonomiske konsekvenser – fair nok. Men når en institution, som man har regnet med, stolet på eller været afhængig af, kollapser, så er det i sandhed også en personlig og følelsesmæssig forandringssituation.
Alle bankens interessenter må se forandringer i øjnene. Kunderne, der mister en bank, som de har stolet fuldt ud på. Aktionærerne, der mister deres investerede penge. Medarbejderne, der på sigt mister deres arbejdsplads – i hvert fald den arbejdsplads, som de har været meget engagerede i. Ledelsen, der mister sin status. Foreninger, der mister en vigtig sponsor. Borgerne, der mister en af byens bærende institutioner. Alle må se forandringerne i øjnene – selv om det gør ondt.
Efter man har luftet sin arrighed over det skete, så kan lidt stille refleksion være på sin plads. Og selv om det gør ondt i sådanne situationer, så er der tre spørgsmål, man kan stille sig selv. De handler om fremtiden:
1. Hvad vil forandres?
2. Hvad vil blive anderledes?
3. Hvad vil man miste?
Jeg vil forsøge at bruge mig selv som case. Jeg har været kunde i, leverandør til og aktionær i Roskilde Bank. Desuden er jeg født og opvokset samt boet en stor del af min tid i Roskilde. Og det, som er sket nu, er ikke godt. Uanset hvilket kasket jeg vælger at tage på.
1. Det som vil forandres er for mig: Valg af en anden bank, en mistet kunde og et værdipapir, som jeg i disse tider ikke engang kan ramme ind og hænge op på væggen som minde om en tidligere glorværdig virksomhed.
2. Derfor bliver det anderledes for mig, at jeg nu skal etablere et forhold til en ny bankkontakt (”Rådgiver” er jeg stoppet med at kalde dem). Jeg skal ikke længere mødes med byens erhvervsliv ved de møder, som jeg i 23 år har arrangeret for bankens Erhvervsklub. Og som borger må jeg med bæven gå og vente på at se, hvad man nu skal stille op med alle bankens kontorbygninger i midtbyen. Og indse at den bank, som har været allestedsnærværende i Roskilde, ikke vil være det mere.
3. Hvad har jeg mistet? Jo, jeg har da også mistet værdien af aktierne. Ikke et millionbeløb. Men mere end en madbillet til den årlige generalforsamling. Jeg klager ikke, ingen tvang mig jo til at købe aktierne. Brandærgerligt. Men det er også ærgerligt, at jeg mister nogle gode samarbejdspartnere i banken. Jeg mister en positiv kontakt til det lokale erhvervsliv gennem erhvervsklubben. Jeg mister kontakten med en institution, som for mig ”altid har været der”. Jeg mister illusionen om, at i en verden af nye kædebutikker og franchise, er der stadig organisationer, der er her, når man fødes, og også når man engang ikke er her længere. Matador er død.
Da jeg for mange år opdagede den specielle medarbejderånd, der har eksisteret i banken, kaldte jeg det for en hjertebank i modsætning til en hovedbank. Lidt billigt spil på ord, men alligevel noget der karakteriserede forskellen på den lokale Roskilde Bank og de store nationale banker. Men selv i en hjertebank er der brug for et hoved, og det er faldet af nu.. Så nu er det blot et spørgsmål om, hvor længe bankens hjerte vil banke.
Hvis du er en af de måske over 100.000 personer, som har en relation til Roskilde Bank, hvad vil da ændres for dig? Hvad vil blive anderledes? Og hvad vil du miste? Ikke mindst de mange medarbejdere i banken kan stille sig disse tre spørgsmål; men også alle os andre, som har fået bank.
I virkeligheden handler ovennævnte om, hvordan man som individ kan komme igennem forandringer, der ikke umiddelbart behager én. Og det har i sit princip ikke noget med Roskilde Bank at gøre.
(Dette indlæg kan også læses på www.erhvervsbladet.dk)
Roskilde Bank har været en virksomhed drevet af stærke indre fælles værdier. Derfor er bankens deroute en følelsesmæssig sag for mange af de involverede parter. Medierne har været meget aktive omkring beskrivelser af de økonomiske konsekvenser – fair nok. Men når en institution, som man har regnet med, stolet på eller været afhængig af, kollapser, så er det i sandhed også en personlig og følelsesmæssig forandringssituation.
Alle bankens interessenter må se forandringer i øjnene. Kunderne, der mister en bank, som de har stolet fuldt ud på. Aktionærerne, der mister deres investerede penge. Medarbejderne, der på sigt mister deres arbejdsplads – i hvert fald den arbejdsplads, som de har været meget engagerede i. Ledelsen, der mister sin status. Foreninger, der mister en vigtig sponsor. Borgerne, der mister en af byens bærende institutioner. Alle må se forandringerne i øjnene – selv om det gør ondt.
Efter man har luftet sin arrighed over det skete, så kan lidt stille refleksion være på sin plads. Og selv om det gør ondt i sådanne situationer, så er der tre spørgsmål, man kan stille sig selv. De handler om fremtiden:
1. Hvad vil forandres?
2. Hvad vil blive anderledes?
3. Hvad vil man miste?
Jeg vil forsøge at bruge mig selv som case. Jeg har været kunde i, leverandør til og aktionær i Roskilde Bank. Desuden er jeg født og opvokset samt boet en stor del af min tid i Roskilde. Og det, som er sket nu, er ikke godt. Uanset hvilket kasket jeg vælger at tage på.
1. Det som vil forandres er for mig: Valg af en anden bank, en mistet kunde og et værdipapir, som jeg i disse tider ikke engang kan ramme ind og hænge op på væggen som minde om en tidligere glorværdig virksomhed.
2. Derfor bliver det anderledes for mig, at jeg nu skal etablere et forhold til en ny bankkontakt (”Rådgiver” er jeg stoppet med at kalde dem). Jeg skal ikke længere mødes med byens erhvervsliv ved de møder, som jeg i 23 år har arrangeret for bankens Erhvervsklub. Og som borger må jeg med bæven gå og vente på at se, hvad man nu skal stille op med alle bankens kontorbygninger i midtbyen. Og indse at den bank, som har været allestedsnærværende i Roskilde, ikke vil være det mere.
3. Hvad har jeg mistet? Jo, jeg har da også mistet værdien af aktierne. Ikke et millionbeløb. Men mere end en madbillet til den årlige generalforsamling. Jeg klager ikke, ingen tvang mig jo til at købe aktierne. Brandærgerligt. Men det er også ærgerligt, at jeg mister nogle gode samarbejdspartnere i banken. Jeg mister en positiv kontakt til det lokale erhvervsliv gennem erhvervsklubben. Jeg mister kontakten med en institution, som for mig ”altid har været der”. Jeg mister illusionen om, at i en verden af nye kædebutikker og franchise, er der stadig organisationer, der er her, når man fødes, og også når man engang ikke er her længere. Matador er død.
Da jeg for mange år opdagede den specielle medarbejderånd, der har eksisteret i banken, kaldte jeg det for en hjertebank i modsætning til en hovedbank. Lidt billigt spil på ord, men alligevel noget der karakteriserede forskellen på den lokale Roskilde Bank og de store nationale banker. Men selv i en hjertebank er der brug for et hoved, og det er faldet af nu.. Så nu er det blot et spørgsmål om, hvor længe bankens hjerte vil banke.
Hvis du er en af de måske over 100.000 personer, som har en relation til Roskilde Bank, hvad vil da ændres for dig? Hvad vil blive anderledes? Og hvad vil du miste? Ikke mindst de mange medarbejdere i banken kan stille sig disse tre spørgsmål; men også alle os andre, som har fået bank.
I virkeligheden handler ovennævnte om, hvordan man som individ kan komme igennem forandringer, der ikke umiddelbart behager én. Og det har i sit princip ikke noget med Roskilde Bank at gøre.
(Dette indlæg kan også læses på www.erhvervsbladet.dk)
Tuesday, June 10, 2008
Ledelse i øjenhøjde - Obama
Vi søger ofte efter gode eksempler på lederskab. Men fordi ledelse ofte foregår i ret intime situationer, får vi dem ikke frem i lyset.
Nu har Obama givet os en mulighed for at kigge indenfor, så vi kan observere den politiske organisation, som man har skabt, og den ledelse der foregår i denne. Linket nedenfor er ikke udtryk for en speciel politisk observans fra min side, men er indgangen til en ledelsesmæssig case, som vi måske kan lære noget af. På samme måde som Steven Jobs for mange år gav os adgang til at studere hans lederstil meget tæt på, da man udviklede den første Mac. Så gør Obama det nu.
Vi får her lejlighed til at observere en ledelsessituation renset for den polerede facon, som vi normalt ser ved politiske taler. Se for dig selv på http://youtube.com/watch?v=bnhmByYxEIo
Nu har Obama givet os en mulighed for at kigge indenfor, så vi kan observere den politiske organisation, som man har skabt, og den ledelse der foregår i denne. Linket nedenfor er ikke udtryk for en speciel politisk observans fra min side, men er indgangen til en ledelsesmæssig case, som vi måske kan lære noget af. På samme måde som Steven Jobs for mange år gav os adgang til at studere hans lederstil meget tæt på, da man udviklede den første Mac. Så gør Obama det nu.
Vi får her lejlighed til at observere en ledelsessituation renset for den polerede facon, som vi normalt ser ved politiske taler. Se for dig selv på http://youtube.com/watch?v=bnhmByYxEIo
Monday, June 2, 2008
Nyt kursus til overset nøglemedarbejder
Der er røre i stillingsbetegnelser når f.eks. den traditionelle sekretær nu er blevet en nøglefigur i mange virksomheder. Fra denne position, hvor man ofte har et stort overblik over den mindre virksomhed eller den afdeling, som man er tilknyttet, kan man planlægge, koordinere, kommunikere og indsamle informationer, som det ikke er beskåret lederne at få opsnuset. Måske kaldes denne person stadig ”sekretær”, men koordinator, planlægger, nøgleperson, ”central praktisk gris” eller avanceret blæksprutte kunne også være betegnelser.
Men uanset betegnelsen, så findes der ikke, indtil nu, uddannelser, der tager højde for disse ændrede forhold. Dette meget relevante behov er blevet observeret at firmaet Nyt Potentiale, som til efteråret tilbyder et helt nyt program for denne målgruppe. Og ikke nok med det, man vil samtidig anvende en didaktik, der passer til denne målgruppe. Læring må foregå tæt på jobbet, i mindre bidder, gerne i faster rammer og så alligevel også med et vist socialt indhold. Vi kan kalde det en moderne form for distance- eller fjernundervisning eller måske blended læring.
For en deltager, der ikke har tid til at være væk fra virksomheden, hvor man gerne vil skære ned på transportomkostninger, og hvor deltagerne ikke har noget imod at anvende sin fritid på udvikling, så har den valgte metodik stor relevans. Men også fordi denne medarbejdergruppe ikke har haft den letteste adgang til uddannelseskronerne er det vigtigt, at man her har sammensat et program, som på trods af, at det løber over ½ år, ikke kommer til at blive specielt omkostningskrævende.
Kurset er bygget op omkring anvendelse af emnehæfter i ”hårdt kopi”, kursusdage, personlig coaching, studiegrupper, informationsportal, opstartsmøde mm.
Kurset kaldes ”Din vej til personlig succes” og Karin Krogh fra Nyt Potentiale udtaler, at ” Vores udviklingsforløb er bygget op omkring praktiske værktøjer, som kan bruges med det samme i hverdagen. Forløbet starter med at fokusere på udvikling af dig og dine personlige kompetencer, såsom energistyring, kommunikation og konflikthåndtering. Herefter bevæger det sig over i nogle af de kompetencer, man har brug for på jobbet, såsom projektarbejde, skriftlig kommunikation og kreativitet. Og den sidste del af forløbet vender blikket mod dine kolleger og ledere, og man lærer om, hvordan samarbejdet kan blive endnu bedre, ved at få indsigt i hverdagens psykologi, ledelse og samarbejde. Det hele bliver krydret med humor, personlig coaching og tilknytning til en mindre studiegruppe af meddeltagere”.
Materialer og program er udarbejdet af en række specialister indenfor bl.a. områderne: Kommunikation, konfliktløsning, psykologi, ledelse og samarbejde, projektarbejde, coaching og kreativitet.
Men uanset betegnelsen, så findes der ikke, indtil nu, uddannelser, der tager højde for disse ændrede forhold. Dette meget relevante behov er blevet observeret at firmaet Nyt Potentiale, som til efteråret tilbyder et helt nyt program for denne målgruppe. Og ikke nok med det, man vil samtidig anvende en didaktik, der passer til denne målgruppe. Læring må foregå tæt på jobbet, i mindre bidder, gerne i faster rammer og så alligevel også med et vist socialt indhold. Vi kan kalde det en moderne form for distance- eller fjernundervisning eller måske blended læring.
For en deltager, der ikke har tid til at være væk fra virksomheden, hvor man gerne vil skære ned på transportomkostninger, og hvor deltagerne ikke har noget imod at anvende sin fritid på udvikling, så har den valgte metodik stor relevans. Men også fordi denne medarbejdergruppe ikke har haft den letteste adgang til uddannelseskronerne er det vigtigt, at man her har sammensat et program, som på trods af, at det løber over ½ år, ikke kommer til at blive specielt omkostningskrævende.
Kurset er bygget op omkring anvendelse af emnehæfter i ”hårdt kopi”, kursusdage, personlig coaching, studiegrupper, informationsportal, opstartsmøde mm.
Kurset kaldes ”Din vej til personlig succes” og Karin Krogh fra Nyt Potentiale udtaler, at ” Vores udviklingsforløb er bygget op omkring praktiske værktøjer, som kan bruges med det samme i hverdagen. Forløbet starter med at fokusere på udvikling af dig og dine personlige kompetencer, såsom energistyring, kommunikation og konflikthåndtering. Herefter bevæger det sig over i nogle af de kompetencer, man har brug for på jobbet, såsom projektarbejde, skriftlig kommunikation og kreativitet. Og den sidste del af forløbet vender blikket mod dine kolleger og ledere, og man lærer om, hvordan samarbejdet kan blive endnu bedre, ved at få indsigt i hverdagens psykologi, ledelse og samarbejde. Det hele bliver krydret med humor, personlig coaching og tilknytning til en mindre studiegruppe af meddeltagere”.
Materialer og program er udarbejdet af en række specialister indenfor bl.a. områderne: Kommunikation, konfliktløsning, psykologi, ledelse og samarbejde, projektarbejde, coaching og kreativitet.
Tuesday, April 15, 2008
Er du på fyringsrampen?
Har du læst dine omgivelser godt nok? Er du uden at vide det blevet sat ud på affyringsrampen og er nedtællingen begyndt? Se symptomerne her (eller lyt til dem fra P3 - HER):
1. Du har lavet en ordentlig stor bommert f.eks. på en opgave, som andre har klaret elegant tidligere, har du direkte mistet penge. Du ved godt at det var dumt, men de ved de andre også. Du har måske oven i købet fået en advarsel.
2. Jungletrommerne når ikke til dig, og du får ikke de informationer, som du tidligere fik. Du er den sidste til at høre nyhederne, og derfor kommer du til at stille fjollede spørgsmål, som alle andre allerede har svaret på.
3. Kollegerne undgår dig, specielt de små og uformelle småsnakke er stoppet. Kollegerne vender ryggen til dig, og de undgår øjenkontakt med dig. I kantinen kommer du til at sidde alene, og når du går hjem, har du bemærket, at du ikke siger farvel til nogen. Når du forsøger at nærme dig andre, kan du mærke, at man vælger at ændre samtaleemnet.
4. Dine medarbejderudviklingssamtaler har manglet substans. Ingen ros, men heller ikke rigtig det modsatte. Ingen ressourcer til kurser eller konferencer. Lønstigninger har der ikke været noget af, eller endnu værre, du er gået ned i løn. Samtalerne har mest været tom snak.
5. Virksomheden har været ude for fusioner, organisationsændringer eller effektivitetsprojekter, som har gjort en række funktioner overflødige, eller der er sket indskrænkninger. Andre er også bange for at miste deres stillinger, og stemningen er præget af usikkerhed.
6. Du har fået overdraget en række umulige opgaver, som næsten på forhånd er dømt til fiasko. Andre har prøvet før – uden succes. Det kan være de dårlige produkter eller de ikke indbringende markeder. Nu begynder du at fornemme, at man søger efter en klokkeklar årsag til at få dig ud.
7. Alle andre får spændende opgaver, men du fratages alt som har karakter af udvikling. Du keder dig, medens ansvaret forsvinder mellem hænderne på dig. Selv de nye og uprøvede kræfter i virksomheden får tildelt opgaver, der er mere spændende end dine. De andre får rejserne og du bliver hjemme.
8. Ved møder får du sjældent ordet, og når du har det, er det tydeligt at chefen ikke lytter til dig. Andre afbryder dig, og det får de lov til. Hvis du ikke har deltaget på møderne, er der ingen der har bemærket det efterfølgende.
9. Din fysiske arbejdsplads er flyttet til et kælderlokale eller andet fjerntliggende kontor. Du sidder måske alene og har ringe kontakt med kolleger.
Hvis du mener, at 2 til 3 af de nævnte situationer passer på dig, så er det nok på tide at søge andre græsgange.
1. Du har lavet en ordentlig stor bommert f.eks. på en opgave, som andre har klaret elegant tidligere, har du direkte mistet penge. Du ved godt at det var dumt, men de ved de andre også. Du har måske oven i købet fået en advarsel.
2. Jungletrommerne når ikke til dig, og du får ikke de informationer, som du tidligere fik. Du er den sidste til at høre nyhederne, og derfor kommer du til at stille fjollede spørgsmål, som alle andre allerede har svaret på.
3. Kollegerne undgår dig, specielt de små og uformelle småsnakke er stoppet. Kollegerne vender ryggen til dig, og de undgår øjenkontakt med dig. I kantinen kommer du til at sidde alene, og når du går hjem, har du bemærket, at du ikke siger farvel til nogen. Når du forsøger at nærme dig andre, kan du mærke, at man vælger at ændre samtaleemnet.
4. Dine medarbejderudviklingssamtaler har manglet substans. Ingen ros, men heller ikke rigtig det modsatte. Ingen ressourcer til kurser eller konferencer. Lønstigninger har der ikke været noget af, eller endnu værre, du er gået ned i løn. Samtalerne har mest været tom snak.
5. Virksomheden har været ude for fusioner, organisationsændringer eller effektivitetsprojekter, som har gjort en række funktioner overflødige, eller der er sket indskrænkninger. Andre er også bange for at miste deres stillinger, og stemningen er præget af usikkerhed.
6. Du har fået overdraget en række umulige opgaver, som næsten på forhånd er dømt til fiasko. Andre har prøvet før – uden succes. Det kan være de dårlige produkter eller de ikke indbringende markeder. Nu begynder du at fornemme, at man søger efter en klokkeklar årsag til at få dig ud.
7. Alle andre får spændende opgaver, men du fratages alt som har karakter af udvikling. Du keder dig, medens ansvaret forsvinder mellem hænderne på dig. Selv de nye og uprøvede kræfter i virksomheden får tildelt opgaver, der er mere spændende end dine. De andre får rejserne og du bliver hjemme.
8. Ved møder får du sjældent ordet, og når du har det, er det tydeligt at chefen ikke lytter til dig. Andre afbryder dig, og det får de lov til. Hvis du ikke har deltaget på møderne, er der ingen der har bemærket det efterfølgende.
9. Din fysiske arbejdsplads er flyttet til et kælderlokale eller andet fjerntliggende kontor. Du sidder måske alene og har ringe kontakt med kolleger.
Hvis du mener, at 2 til 3 af de nævnte situationer passer på dig, så er det nok på tide at søge andre græsgange.
Subscribe to:
Posts (Atom)
