HRO/HROA
HR World Summit
18 – 19. Nov.
London
www.hrosummits.com/hrosummiteu/
SHRM
Årlig Konference
28. juni – 1. juli
New Orleans, LA
www.shrm.org/Conferences/annual/Pages/default.aspx
PID
Træfpunkt
30. sep. – 1. okt.
København
www.pid.dk
Masie Institute
Learning 2009
8. nov. – 11. nov.
Orlando, Fl
www.learning2009.com/
Sunday, May 17, 2009
Tuesday, April 21, 2009
Gør ansættelsen sikker
Du har fundet en kandidat til en lederstilling. En kollega har henvist eller vedkommende havde sendt en uopfordret ansøgning. Det ser lovende ud. Vedkommende kan begynde med det samme, er kvalificeret og du slipper for omkostninger til rekrutteringsfirma. Og du slipper for at bruge en masse tid sammen med mange kandidater.
Alligevel kan tvivlen nage, jo tættere man kommer på beslutningen. Her har du mulighed for at få en professionel bedømmelse, som vil give dig meget mere information, inden du træffer den endelige beslutning. Indenfor få dage kan vi tilbyde:
1. I dialog med dig beskrives stillingen og kravene til den.
2. Gennemføre et interview, skræddersyet til stillingen.
3. Inddrage en test for at afdække evt. usikkerheder.
4. Gennemføre referencesamtaler og evt. andre referencekontakter.
5. Udarbejde en skriftlig rapport, som præsenteres til dig og evt. bestyrelse.
Vi honoreres på timebasis, og derfor er løsningen meget billigere end andre professionelle ansættelsesmetoder. Og så er vi hurtige.
Du vil muligvis få bekræftet det indtryk, som du allerede havde. Men lige så ofte dukker der informationer frem, som ikke var set. Under alle omstændigheder er du bedre ”klædt på” til at træffe en afgørende beslutning.
Du inviteres til at tage en helt uforpligtende samtale med mig eller min kollega cand.merc. Leif Schriver Karlsen. Skriv til admin@hellmann.dk eller ring på 4632 3276.
Alligevel kan tvivlen nage, jo tættere man kommer på beslutningen. Her har du mulighed for at få en professionel bedømmelse, som vil give dig meget mere information, inden du træffer den endelige beslutning. Indenfor få dage kan vi tilbyde:
1. I dialog med dig beskrives stillingen og kravene til den.
2. Gennemføre et interview, skræddersyet til stillingen.
3. Inddrage en test for at afdække evt. usikkerheder.
4. Gennemføre referencesamtaler og evt. andre referencekontakter.
5. Udarbejde en skriftlig rapport, som præsenteres til dig og evt. bestyrelse.
Vi honoreres på timebasis, og derfor er løsningen meget billigere end andre professionelle ansættelsesmetoder. Og så er vi hurtige.
Du vil muligvis få bekræftet det indtryk, som du allerede havde. Men lige så ofte dukker der informationer frem, som ikke var set. Under alle omstændigheder er du bedre ”klædt på” til at træffe en afgørende beslutning.
Du inviteres til at tage en helt uforpligtende samtale med mig eller min kollega cand.merc. Leif Schriver Karlsen. Skriv til admin@hellmann.dk eller ring på 4632 3276.
Wednesday, February 18, 2009
Lincoln og din chef - hvem er bedst?
Nu ved vi så (www.c-span.org) at Lincoln var den bedste præsident i USA og George W. Bush noget nær den værste. (Læs mere i Berlingske Tidende). Men hvad har man lagt til grund for disse vurderinger? Måske kan vi anvende de samme kriterier for ledere i al almindelighed. Du kan jo vurdere din topchef på de samme områder, som C-SPAN vurdere de amerikanske præsidenter.
- Ledere skal besidde evne til at overtale. Franklin Roosevelt blev nr. 1 og Ronald Reagan nr. 3 på denne liste. Ledere må kunne stille sig op foran en gruppe og få dem til at tro på sagen og vise stort engagement.
- Kriseledelse. Her er vinderen Abraham Lincoln og i top ti findes også Harry Truman. Måske er der ledere der i dagens økonomiske krise kan finde inspiration her.
- Ledelse af økonomien. Vinderen er Washington og på plads nr. tre finder vi Bill Clinton. Enhver leder bliver dybest set altid vurderet på sine økonomiske resultater.
- Moral. Beklageligvis finder man helt nede i bunden tre præsidenter fra vor tid: Nixon, Clinton og Bush. Måske blot en spejling af de mange etiske problemstillinger, som mange erhvervsledere også har befundet sig i gennem de senere år. Vinderen her var George Washington, men også Eisenhower, Reagan og Truman ligger højt.
- Internationale relationer. Også her scorer Washington mest. Ingen fra nyere tid ligger helt i top. Lidt besynderligt i verden, der præges af globale relationer.
- Administrative færdigheder. Også dette træk domineres af nogle af Mount Rushmore-ansigterne og få af nyere tids.
- Forhold til Congress. Dette element er vanskeligere at overføre til andre ledelsessituationer med mindre man definerer vigtige interessenter på dette niveau. Lyndon B. Johnson kommer her ind på plads nr. 2.
- Visioner og evne til at skabe en dagsorden. Lincoln er nr. 1 Reagan og Kennedy i top ti. Dette er et af de klassiske ledelsesområder for alle ledere.
- Stræben efter retfærdighed og lighed. Overført til almindelig ledelse er det evnen til at skabe gode samarbejdsvilkår og retfærdige personalepolitikker. Her kan hentes inspiration fra Johnson, Truman, Clinton og Carter.
- Tidsrigtig adfærd. Man bedømmer her Lincoln som den der bedst har tilpasset sig samfundets her-og-nu situation.
De ti kriterier falder (naturligvis) fint sammen med de gængse kriterier for god ledelse i al almindelig. Der er en række elementer, der peger på bl.a. styring, ledelse, skabe og kommunikere drømme, relation til den store omverden, etik og bundlinie.
Giv listen til din chef!
Monday, November 17, 2008
Du afslører dig selv på Facebook
Du er glad for Facebook. Men det er der andre, der også er. Bl.a. personaleafdelingen i den virksomhed, hvor du har søgt et job.
Virksomheder anvender i stigende grad de sociale netværk (Facebook, LinkedIn, Plaxo, m.fl.) til at finde informationer om ansøgere. Og de røde lamper burde blinke for ansøgerne. Informationerne på f.eks. Facebook anvendes nemlig mere til negative konklusioner end til positive. Informationer/foto fra fester, der indeholder aspekter af alkohol, kærestebilleder mm virker ikke fremmende for karrieren. Således konkluderer en ny amerikansk undersøgelse.
Den er gennemført af SHRM, og hovedkonklusionerne er:
Sociale netværk bruges mere ved ansættelser end for to år siden.
Søgemaskiner anvendes af ca. 65 pct. i en eller anden udstrækning.
De negative informationer tæller mere end de positive.
Hvilke informationer virker positivt?
Aktivitet i frivillige organisationer.
Medlem af faglige eller professionelle organisationer.
Informationerne, der falder sammen med de værdier, som findes i virksomheden.
Man udtrykker sig positivt om tidligere ansættelser.
Sammenfald mellem oplysningerne i det sociale netværk og cv’et.
Hvilke informationer virker negativt?
Informationer eller fotos vedr. romantiske forhold.
Negative informationer eller direkte udtrykte holdninger til tidligere ansættelser.
Informationer, der inkluderer alkohol (for slet ikke at nævne illegale rusmidler).
Informationer, der er i modstrid med oplysningerne i cv’et.
Hvornår går man ind på de sociale netværk eller søgemaskiner? I langt de fleste tilfælde sker det inden det første interview. Det betyder også, at disse medier anvendes i den direkte udvælgelse, og sandsynligvis mere til at afvise end til at inkludere. Metoden bedømmes generelt til at være effektiv. Ikke mindst fordi den er hurtig og giver informationer, som ikke fremkommer via en almindelig ansøgning. Paradoksalt nok udtrykker de virksomheder, der ikke anvender disse metoder, at det skyldes, at metoden er for langsommelig og giver usikker information.
Der er ingen grund til at tro, at danske virksomheder agerer meget anderledes end de amerikanske. Hvis man derfor er på jobmarkedet (og hvem er ikke det?), kan det være en god idé at tænke sig godt om, inden man lægger informationer ud på f.eks. Facebook.
Kilde: Online Technologies and their Impact on Recruitment Strategies. SHRM 2008
Virksomheder anvender i stigende grad de sociale netværk (Facebook, LinkedIn, Plaxo, m.fl.) til at finde informationer om ansøgere. Og de røde lamper burde blinke for ansøgerne. Informationerne på f.eks. Facebook anvendes nemlig mere til negative konklusioner end til positive. Informationer/foto fra fester, der indeholder aspekter af alkohol, kærestebilleder mm virker ikke fremmende for karrieren. Således konkluderer en ny amerikansk undersøgelse.
Den er gennemført af SHRM, og hovedkonklusionerne er:
Sociale netværk bruges mere ved ansættelser end for to år siden.
Søgemaskiner anvendes af ca. 65 pct. i en eller anden udstrækning.
De negative informationer tæller mere end de positive.
Hvilke informationer virker positivt?
Aktivitet i frivillige organisationer.
Medlem af faglige eller professionelle organisationer.
Informationerne, der falder sammen med de værdier, som findes i virksomheden.
Man udtrykker sig positivt om tidligere ansættelser.
Sammenfald mellem oplysningerne i det sociale netværk og cv’et.
Hvilke informationer virker negativt?
Informationer eller fotos vedr. romantiske forhold.
Negative informationer eller direkte udtrykte holdninger til tidligere ansættelser.
Informationer, der inkluderer alkohol (for slet ikke at nævne illegale rusmidler).
Informationer, der er i modstrid med oplysningerne i cv’et.
Hvornår går man ind på de sociale netværk eller søgemaskiner? I langt de fleste tilfælde sker det inden det første interview. Det betyder også, at disse medier anvendes i den direkte udvælgelse, og sandsynligvis mere til at afvise end til at inkludere. Metoden bedømmes generelt til at være effektiv. Ikke mindst fordi den er hurtig og giver informationer, som ikke fremkommer via en almindelig ansøgning. Paradoksalt nok udtrykker de virksomheder, der ikke anvender disse metoder, at det skyldes, at metoden er for langsommelig og giver usikker information.
Der er ingen grund til at tro, at danske virksomheder agerer meget anderledes end de amerikanske. Hvis man derfor er på jobmarkedet (og hvem er ikke det?), kan det være en god idé at tænke sig godt om, inden man lægger informationer ud på f.eks. Facebook.
Kilde: Online Technologies and their Impact on Recruitment Strategies. SHRM 2008
Thursday, October 16, 2008
Lej en midlertidig chef – Interim ledelse
Lej en chef når usikkerheden vokser -At skabe sikkerhed ved ikke at binde sig for hårdt.
Der skrives FINANSKRISE og ØKONOMISK KRISE med rigtig store bogstaver for tiden, og der er stor usikkerhed om konsekvenserne. Derfor er det i virkeligheden selve usikkerheden, der er den gennemgående overskrift for mange danske virksomheder.
Når usikkerheden banker på, vil man gerne sikre sig ved ikke at binde for mange ressourcer. Man vil gerne bevare en stor handlefrihed. Det gælder også ved ansættelse af nye chefer. Man vil gerne undgå at ansætte den forkerte, for derefter at skulle igennem opsigelser, dyre gyldne håndtryk, forvirring blandt medarbejderne med de konsekvenser, det har og mange flere ubekvemme følger.
Derfor er det måske tid til at overveje at ansætte en midlertidig chef. Måske for at fastholde en drift, måske for at skabe forandring eller for at få gang i det helt kritiske projekt, som man blot ikke har haft tid til.
En fuldtidsansat, loyal chef, som hurtigt kan sætte sig ind i tingene, gennemføre et effektivt stykke ledelsesarbejde, og senere overlade det til en anden, eller måske selv fortsætte i en periode. Under alle omstændigheder uden de kostbare usikkerheder, som følger med en traditionel fast ansættelse.
Interim ledelse er måske løsningen i disse situationer. I samarbejdet, Cronos Interim Management, har vi mulighed for at skaffe en hurtig løsning på en pludselig opstået ledelsesudfordring. Du er mere end velkommen til at læse mere om os på www.cronos.dk, eller kontakte undertegnede direkte.
Der skrives FINANSKRISE og ØKONOMISK KRISE med rigtig store bogstaver for tiden, og der er stor usikkerhed om konsekvenserne. Derfor er det i virkeligheden selve usikkerheden, der er den gennemgående overskrift for mange danske virksomheder.
Når usikkerheden banker på, vil man gerne sikre sig ved ikke at binde for mange ressourcer. Man vil gerne bevare en stor handlefrihed. Det gælder også ved ansættelse af nye chefer. Man vil gerne undgå at ansætte den forkerte, for derefter at skulle igennem opsigelser, dyre gyldne håndtryk, forvirring blandt medarbejderne med de konsekvenser, det har og mange flere ubekvemme følger.
Derfor er det måske tid til at overveje at ansætte en midlertidig chef. Måske for at fastholde en drift, måske for at skabe forandring eller for at få gang i det helt kritiske projekt, som man blot ikke har haft tid til.
En fuldtidsansat, loyal chef, som hurtigt kan sætte sig ind i tingene, gennemføre et effektivt stykke ledelsesarbejde, og senere overlade det til en anden, eller måske selv fortsætte i en periode. Under alle omstændigheder uden de kostbare usikkerheder, som følger med en traditionel fast ansættelse.
Interim ledelse er måske løsningen i disse situationer. I samarbejdet, Cronos Interim Management, har vi mulighed for at skaffe en hurtig løsning på en pludselig opstået ledelsesudfordring. Du er mere end velkommen til at læse mere om os på www.cronos.dk, eller kontakte undertegnede direkte.
Tuesday, September 9, 2008
Webinar
En ny pædagogisk metode, som kan skubbe til det traditionelle kursus.
Af Claus Hellmann Hansen - også bragt i bladet Nyt on Efteruddannelse, 1. september 2008
En af de nye didaktiske metoder, som er dukket op via Internet, er webinaret. I sin enkle definition betyder det et seminar, der afholdes via Internet. Nogle gange kaldes det for et web seminar, en web konference eller et Internet møde. De mere ”hårde” e-learningfolk mener, at et webinar alene betyder en præsentation via Internet for en større gruppe, hvor den enkelte deltager har mulighed for at interagere med underviseren.
Det betyder, at et webinar er forskelligt fra webcast, som alene betyder en envejskommunikation, hvor deltageren kun kan se og/eller høre præsentationen. Deltagerne er så at sige fælles om skærmen, og det billede, som ses herpå.
Hvad kan webinaret bruges til?
Webinarer kan anvendes til flere forskellige ting: Man kan afholde konferencer internt i virksomheder eller med kunder. Man kan præsentere nye produkter eller serviceydelser, eller et webinar kan udgøre dele af eller hele undervisningsprogrammer i distanceundervisning.
I sin enkelhed har man brug for en PC, præsentationsmateriale og en telefon. Hertil kommer anvendelse af et specielt software, som kan forbinde underviserens og deltagerens PC’er og højtalere.
Forskelligt fra traditionelle seminarer
Men også på en række områder er webinarer forskellige fra traditionelle seminarer. Alle praktiske forhold omkring fortæring, siddekomfort, bordopstilling, akustik i lokalet forsvinder. Til gengæld må man arbejde med andre facetter, for at kunne fastholde disse virtuelle samlinger af elever.
Derfor kan det være nyttigt at anvende videoklip eller grafik. Video styrker også i forhold til ren audio. Man kan optage et webinar, så det kan anvendes senere f.eks. i form af podcasting. Man kan også indlægge afstemninger og opinionsundersøgelser for at aktivere deltagerne, eller underviseren kan stille direkte spørgsmål.
Forestiller man sig et webinar som et alternativ til deltagelse på et traditionelt seminar, så må man endvidere tænke ind i en række praktiske forhold.
Forløbet af et webinar
Deltagerne tilmelder sig et webinar, som vil foregå på et bestemt tidspunkt. Da der udbydes en lang række webinarer i USA, må man som europæer tænke ind i tidsforskellene på mellem seks og ni timer.
Udbyderne af webinarer må endvidere minde om webinarets afholdelse via f.eks. e-mails eller en miniudgave af præsentationen. Det har vist sig let at glemme eller nedprioritere et webinar. Hvis man afholder et interaktivt møde, må man også overveje antallet af deltagere, hvilket normalt vil ligge mellem 10 og 25 deltagere. Endelig kan det anbefales, at man for at fastholde deltagerens interesse, efter webinaret udsender materiale, som fastholder indtrykket.
Hvis man vil vide mere
Det er også vigtigt, specielt ved audio-webinarer, at underviseren taler tydeligt og forståeligt.
Hvis man vil lytte til en indlæg om de helt basale regler for afholdelse af et webinar, så gå til følgende webside: http://www.brainshark.com/brainshark/vu/view.asp?pi=675863777 . Hvis man jævnligt vil følge med i udviklingen indenfor området så kan man gå til: http://www.webinarwire.com/posts/2007/11/5/welcome-to-webinar-wire
Claus Hellmann Hansen
Af Claus Hellmann Hansen - også bragt i bladet Nyt on Efteruddannelse, 1. september 2008
En af de nye didaktiske metoder, som er dukket op via Internet, er webinaret. I sin enkle definition betyder det et seminar, der afholdes via Internet. Nogle gange kaldes det for et web seminar, en web konference eller et Internet møde. De mere ”hårde” e-learningfolk mener, at et webinar alene betyder en præsentation via Internet for en større gruppe, hvor den enkelte deltager har mulighed for at interagere med underviseren.
Det betyder, at et webinar er forskelligt fra webcast, som alene betyder en envejskommunikation, hvor deltageren kun kan se og/eller høre præsentationen. Deltagerne er så at sige fælles om skærmen, og det billede, som ses herpå.
Hvad kan webinaret bruges til?
Webinarer kan anvendes til flere forskellige ting: Man kan afholde konferencer internt i virksomheder eller med kunder. Man kan præsentere nye produkter eller serviceydelser, eller et webinar kan udgøre dele af eller hele undervisningsprogrammer i distanceundervisning.
I sin enkelhed har man brug for en PC, præsentationsmateriale og en telefon. Hertil kommer anvendelse af et specielt software, som kan forbinde underviserens og deltagerens PC’er og højtalere.
Forskelligt fra traditionelle seminarer
Men også på en række områder er webinarer forskellige fra traditionelle seminarer. Alle praktiske forhold omkring fortæring, siddekomfort, bordopstilling, akustik i lokalet forsvinder. Til gengæld må man arbejde med andre facetter, for at kunne fastholde disse virtuelle samlinger af elever.
Derfor kan det være nyttigt at anvende videoklip eller grafik. Video styrker også i forhold til ren audio. Man kan optage et webinar, så det kan anvendes senere f.eks. i form af podcasting. Man kan også indlægge afstemninger og opinionsundersøgelser for at aktivere deltagerne, eller underviseren kan stille direkte spørgsmål.
Forestiller man sig et webinar som et alternativ til deltagelse på et traditionelt seminar, så må man endvidere tænke ind i en række praktiske forhold.
Forløbet af et webinar
Deltagerne tilmelder sig et webinar, som vil foregå på et bestemt tidspunkt. Da der udbydes en lang række webinarer i USA, må man som europæer tænke ind i tidsforskellene på mellem seks og ni timer.
Udbyderne af webinarer må endvidere minde om webinarets afholdelse via f.eks. e-mails eller en miniudgave af præsentationen. Det har vist sig let at glemme eller nedprioritere et webinar. Hvis man afholder et interaktivt møde, må man også overveje antallet af deltagere, hvilket normalt vil ligge mellem 10 og 25 deltagere. Endelig kan det anbefales, at man for at fastholde deltagerens interesse, efter webinaret udsender materiale, som fastholder indtrykket.
Hvis man vil vide mere
Det er også vigtigt, specielt ved audio-webinarer, at underviseren taler tydeligt og forståeligt.
Hvis man vil lytte til en indlæg om de helt basale regler for afholdelse af et webinar, så gå til følgende webside: http://www.brainshark.com/brainshark/vu/view.asp?pi=675863777 . Hvis man jævnligt vil følge med i udviklingen indenfor området så kan man gå til: http://www.webinarwire.com/posts/2007/11/5/welcome-to-webinar-wire
Claus Hellmann Hansen
Tuesday, September 2, 2008
Roskilde har fået bank!
Det handler om forandring, der kan gøre lidt ondt.
Roskilde Bank har været en virksomhed drevet af stærke indre fælles værdier. Derfor er bankens deroute en følelsesmæssig sag for mange af de involverede parter. Medierne har været meget aktive omkring beskrivelser af de økonomiske konsekvenser – fair nok. Men når en institution, som man har regnet med, stolet på eller været afhængig af, kollapser, så er det i sandhed også en personlig og følelsesmæssig forandringssituation.
Alle bankens interessenter må se forandringer i øjnene. Kunderne, der mister en bank, som de har stolet fuldt ud på. Aktionærerne, der mister deres investerede penge. Medarbejderne, der på sigt mister deres arbejdsplads – i hvert fald den arbejdsplads, som de har været meget engagerede i. Ledelsen, der mister sin status. Foreninger, der mister en vigtig sponsor. Borgerne, der mister en af byens bærende institutioner. Alle må se forandringerne i øjnene – selv om det gør ondt.
Efter man har luftet sin arrighed over det skete, så kan lidt stille refleksion være på sin plads. Og selv om det gør ondt i sådanne situationer, så er der tre spørgsmål, man kan stille sig selv. De handler om fremtiden:
1. Hvad vil forandres?
2. Hvad vil blive anderledes?
3. Hvad vil man miste?
Jeg vil forsøge at bruge mig selv som case. Jeg har været kunde i, leverandør til og aktionær i Roskilde Bank. Desuden er jeg født og opvokset samt boet en stor del af min tid i Roskilde. Og det, som er sket nu, er ikke godt. Uanset hvilket kasket jeg vælger at tage på.
1. Det som vil forandres er for mig: Valg af en anden bank, en mistet kunde og et værdipapir, som jeg i disse tider ikke engang kan ramme ind og hænge op på væggen som minde om en tidligere glorværdig virksomhed.
2. Derfor bliver det anderledes for mig, at jeg nu skal etablere et forhold til en ny bankkontakt (”Rådgiver” er jeg stoppet med at kalde dem). Jeg skal ikke længere mødes med byens erhvervsliv ved de møder, som jeg i 23 år har arrangeret for bankens Erhvervsklub. Og som borger må jeg med bæven gå og vente på at se, hvad man nu skal stille op med alle bankens kontorbygninger i midtbyen. Og indse at den bank, som har været allestedsnærværende i Roskilde, ikke vil være det mere.
3. Hvad har jeg mistet? Jo, jeg har da også mistet værdien af aktierne. Ikke et millionbeløb. Men mere end en madbillet til den årlige generalforsamling. Jeg klager ikke, ingen tvang mig jo til at købe aktierne. Brandærgerligt. Men det er også ærgerligt, at jeg mister nogle gode samarbejdspartnere i banken. Jeg mister en positiv kontakt til det lokale erhvervsliv gennem erhvervsklubben. Jeg mister kontakten med en institution, som for mig ”altid har været der”. Jeg mister illusionen om, at i en verden af nye kædebutikker og franchise, er der stadig organisationer, der er her, når man fødes, og også når man engang ikke er her længere. Matador er død.
Da jeg for mange år opdagede den specielle medarbejderånd, der har eksisteret i banken, kaldte jeg det for en hjertebank i modsætning til en hovedbank. Lidt billigt spil på ord, men alligevel noget der karakteriserede forskellen på den lokale Roskilde Bank og de store nationale banker. Men selv i en hjertebank er der brug for et hoved, og det er faldet af nu.. Så nu er det blot et spørgsmål om, hvor længe bankens hjerte vil banke.
Hvis du er en af de måske over 100.000 personer, som har en relation til Roskilde Bank, hvad vil da ændres for dig? Hvad vil blive anderledes? Og hvad vil du miste? Ikke mindst de mange medarbejdere i banken kan stille sig disse tre spørgsmål; men også alle os andre, som har fået bank.
I virkeligheden handler ovennævnte om, hvordan man som individ kan komme igennem forandringer, der ikke umiddelbart behager én. Og det har i sit princip ikke noget med Roskilde Bank at gøre.
(Dette indlæg kan også læses på www.erhvervsbladet.dk)
Roskilde Bank har været en virksomhed drevet af stærke indre fælles værdier. Derfor er bankens deroute en følelsesmæssig sag for mange af de involverede parter. Medierne har været meget aktive omkring beskrivelser af de økonomiske konsekvenser – fair nok. Men når en institution, som man har regnet med, stolet på eller været afhængig af, kollapser, så er det i sandhed også en personlig og følelsesmæssig forandringssituation.
Alle bankens interessenter må se forandringer i øjnene. Kunderne, der mister en bank, som de har stolet fuldt ud på. Aktionærerne, der mister deres investerede penge. Medarbejderne, der på sigt mister deres arbejdsplads – i hvert fald den arbejdsplads, som de har været meget engagerede i. Ledelsen, der mister sin status. Foreninger, der mister en vigtig sponsor. Borgerne, der mister en af byens bærende institutioner. Alle må se forandringerne i øjnene – selv om det gør ondt.
Efter man har luftet sin arrighed over det skete, så kan lidt stille refleksion være på sin plads. Og selv om det gør ondt i sådanne situationer, så er der tre spørgsmål, man kan stille sig selv. De handler om fremtiden:
1. Hvad vil forandres?
2. Hvad vil blive anderledes?
3. Hvad vil man miste?
Jeg vil forsøge at bruge mig selv som case. Jeg har været kunde i, leverandør til og aktionær i Roskilde Bank. Desuden er jeg født og opvokset samt boet en stor del af min tid i Roskilde. Og det, som er sket nu, er ikke godt. Uanset hvilket kasket jeg vælger at tage på.
1. Det som vil forandres er for mig: Valg af en anden bank, en mistet kunde og et værdipapir, som jeg i disse tider ikke engang kan ramme ind og hænge op på væggen som minde om en tidligere glorværdig virksomhed.
2. Derfor bliver det anderledes for mig, at jeg nu skal etablere et forhold til en ny bankkontakt (”Rådgiver” er jeg stoppet med at kalde dem). Jeg skal ikke længere mødes med byens erhvervsliv ved de møder, som jeg i 23 år har arrangeret for bankens Erhvervsklub. Og som borger må jeg med bæven gå og vente på at se, hvad man nu skal stille op med alle bankens kontorbygninger i midtbyen. Og indse at den bank, som har været allestedsnærværende i Roskilde, ikke vil være det mere.
3. Hvad har jeg mistet? Jo, jeg har da også mistet værdien af aktierne. Ikke et millionbeløb. Men mere end en madbillet til den årlige generalforsamling. Jeg klager ikke, ingen tvang mig jo til at købe aktierne. Brandærgerligt. Men det er også ærgerligt, at jeg mister nogle gode samarbejdspartnere i banken. Jeg mister en positiv kontakt til det lokale erhvervsliv gennem erhvervsklubben. Jeg mister kontakten med en institution, som for mig ”altid har været der”. Jeg mister illusionen om, at i en verden af nye kædebutikker og franchise, er der stadig organisationer, der er her, når man fødes, og også når man engang ikke er her længere. Matador er død.
Da jeg for mange år opdagede den specielle medarbejderånd, der har eksisteret i banken, kaldte jeg det for en hjertebank i modsætning til en hovedbank. Lidt billigt spil på ord, men alligevel noget der karakteriserede forskellen på den lokale Roskilde Bank og de store nationale banker. Men selv i en hjertebank er der brug for et hoved, og det er faldet af nu.. Så nu er det blot et spørgsmål om, hvor længe bankens hjerte vil banke.
Hvis du er en af de måske over 100.000 personer, som har en relation til Roskilde Bank, hvad vil da ændres for dig? Hvad vil blive anderledes? Og hvad vil du miste? Ikke mindst de mange medarbejdere i banken kan stille sig disse tre spørgsmål; men også alle os andre, som har fået bank.
I virkeligheden handler ovennævnte om, hvordan man som individ kan komme igennem forandringer, der ikke umiddelbart behager én. Og det har i sit princip ikke noget med Roskilde Bank at gøre.
(Dette indlæg kan også læses på www.erhvervsbladet.dk)
Subscribe to:
Posts (Atom)
